一月 愿景 1
愿景非常重要 2
真心相信你的愿景 2
高科技跨国公司的梦想 3
创办走向世界的计算机产业 4
联想要走AST走过的路 5
微机做不好公司没退路 6
扛起民族产业的大旗 7
历史像一本书 8
要做能让自己长本事的事 9
目标是逼近愿景的前提条件之一 10
为振兴高科技产业永存 10
率先圆梦世界500强 11
15年后把炮艇变成航空母舰 12
我们要成为一个世界性的品牌 13
成为中国企业的领头羊 13
目标当高远 14
20年只是一瞬间 15
国际化愿景 16
我们要为中国企业争取好的座次表 17
联想的四大贡献 18
把红旗插在民族工业的山峰上 18
相信愿景就能产生抵制投机的力量 19
联想控股的愿景是多行业有国际影响力 20
二月 外部环境和政策风险 23
感谢邓小平 24
不在改革中犯错误 24
做企业好比孵小鸡 25
保持内外部空气湿润 26
凡事需要拐大弯 27
宁可不做，不可做错 28
高科技企业的四道关口 28
抱怨无济于事 29
不行就要忍耐 30
把政策用足 31
为公司冒险值不值？ 31
功劳是大家的，风险是个人的 32
政策受执法者的影响很大 33
环境逼着你冒风险 33
改造局部小环境 34
树大容易招风 35
认识环境因素在企业经营中的重要性 36
理想化要坏事情 37
在体制的框架和规则下做事 38
弘扬正气，肩负责任 39
三月 品牌＆市场 41
抢在对手前降价 42
台湾对大陆市场有很强的借鉴意义 42
浮躁会对品牌形成巨大冲击 44
立项前把销售渠道考虑清楚 45
团结一心跃龙门 46
不能一味死守 47
你来我往比压着打要好 47
起名Legend最开始只是为了谋生 48
提升我们企业的整体形象 49
成为国际上的金字招牌 49
产品技术和一体化链条 50
品牌是信誉的长期积累 51
逐步形成品牌战略 52
做代理还是为了自己做品牌 53
共同把饼做大 54
在与海外同行竞合中成长 55
技术和钱的相互转化 56
爱国不是一句口号 57
Think这个牌子对联想帮助很大 58
把渠道当作自己人一起考虑 58
双模式满足不同客户的需求 59
四月 建班子 61
管理三要素 62
联想为什么要建班子？ 63
建班子的内涵 63
企业上规模后要靠班子领导 64
一把手要把企业利益放在第一位 65
一把手立意要高 66
一把手是把珍珠串起来的线 66
班子要形成对一把手的制约机制 67
如何解决无原则纠纷？ 68
建班子时，以德为主 69
选善于总结和学习的人进班子 70
对重大问题有不同意见怎么办？ 70
事后总结是解决分歧的重要手段 71
通过提供舞台进行精神激励 72
班子议事要建立规则 73
精神激励是1+1 ＞2的关键 74
规则能让班子一体化 75
班子的整体素质怎么提高？ 76
班子的决策制度 77
建立起班子的集体威信 78
用高额现金奖励留住职业经理人 79
让班子里每个人都觉得自己很重要 80
五月 定战略 81
懵着打还是瞄着打？ 82
跳出此山中定战略 82
什么是企业战略？ 83
立意高，才可能制定战略 84
制定战略的三个指导思想 85
不受做成一个产品成就一个公司的诱惑 86
企业家需要战略实施和设计的双重能力 87
如何具体实现战略目标？ 87
战略随需而动 88
合理设立发展目标 89
企业制定目标的难点 90
龟兔赛跑和战略路线制定 91
制定发展战略的总体路线 91
怎么实施战略目标？ 92
调整是达到目标的必经过程 93
制定战略路线的时候要分析哪些方面？ 94
战略制定和实施中企划的作用很大 95
战略的谋与行 96
战略目标的实现必须步步紧逼 96
路线考虑清楚后做事要坚决 97
制定战略的规范流程 98
战略失败多是执行不到位 99
六月 带队伍 101
好的企业就像一支军队 102
研究带队伍的规律 102
精神的力量 103
周而复始地进行队伍建设 104
物质激励是第一位的 105
激励员工作中长远考虑 106
讲功劳也讲苦劳 106
确立行动准则 107
入模子 108
发动机文化 109
调动骨干员工的积极性 110
分配制度的作用 110
责任心、上进心和事业心 111
事业心也存在双向选择的问题 112
产权能培养员工的事业心 112
主人心态 113
让股权成为激励奋斗的杠杆 114
练好本领才能攻无不克 115
制度除了执行还要常宣传 116
天条绝不可违 117
制度定下以后一定要做到 117
如何避免开会迟到现象？ 118
七月 交接班 121
发现和培养接班人是最根本的问题 122
康熙的问题 122
诸葛亮的失误 123
进班子的都是公司精神的传承者 124
让老园丁有股份 125
这样的年轻人我欣赏 127
赛马中识别千里马 127
给年轻人舞台 128
同步的前提下自由发挥 129
领军人物要具备事业心 130
领军人物就是这个1 131
从缝鞋垫到做西服 131
职业经理人不适合做接班人 132
当主人都会睡不着觉 133
导演和制片人 134
从指令型到参与型 134
因人设事 135
接班人要承前启后 136
轮岗是培养接班人的好方式 137
让杨元庆成为联想集团真正的主人 138
有平台就有班可交 139
八月 企业文化 141
企业文化是地基的一部分 142
员工利益和企业利益合为一体 142
规章不到的地方靠文化 143
企业文化是无声的命令 144
求实进取，以人为本 145
诚信求实打造铮铮铁骨 146
说到做到 147
弘扬进取精神 148
关系户子女通过正常手续录用后的管理 149
公司是我家 149
没有家族的家族企业 150
经营企业靠王道 151
企业利益优先下的亲情文化 152
形成统一的管理理论 152
把式论 153
求实前提下的学习与创新 154
时代在变，文化不变 155
研究文化在公司内部的作用 156
想清楚再承诺 157
以人为本也须因人而异 158
企业文化包括价值观和方法论 159
以身作则是传递核心价值观的开始 160
九月CEO成功学 161
义无反顾 162
大企业家都是英雄主义者 163
企业家应该有向上走的欲望 164
强烈的自我价值实现 164
企业家得把企业当成自己的妈 165
谦和 166
有自知之明才能进步 167
站在人家角度去想问题 168
一眼看到底 168
善于总结才能成功 169
正直 170
追求诚信 171
管理好时间 172
学习不停，折腾不止 173
总结出来再接着往前做 174
加强学习能力 174
因势利导才能带来好运 175
尝试去研究一下形势 176
跳出画面看画 177
帅才得会统领全局 178
复盘的三点体会 179
十月 国际化 181
1997年前后就想过国际化 182
联想必须要走向国际化 182
做好为国际化埋单的准备 183
国际化第一步怎么走？ 184
国际化决定还是走并购的路子 185
IBM出现得恰逢其时 186
站在远处先把事情看清楚 187
设立总部的学问 187
如何避免员工流失？ 188
管理基础一致决定了业务整合的成败 189
海归是推动国际化并购的有生力量 190
兼并的前提是文化磨合 191
坦诚、尊重和妥协 192
高层磨合是磨合的关键 193
如何共享双方的研发？ 194
整合关键在于对业务的把控能力 195
联想国际化要复制中国经验 196
本土市场足以站稳脚跟 197
中国企业国际化缺乏经验和人才 198
民族企业要再定义 198
靠不停地「拨」克服国际化带来的困难 200
要『走出去」得有自己的国际化队伍 201
中国式跨国公司 202
十一月 资本运作 203
联想为什么要做联想投资？ 204
用投资来传播联想经验 204
帮助投资企业做大做强 205
养「猪」还是养『儿子」？ 206
什么样的项目会成为战略投资？ 206
「事为先」就是先看项目和行业 207
『人为重」就是看领导班子的优劣 208
企业在演戏，投资是让人看戏 209
中国的市场环境适合pE发展 209
放虎归山和如虎添翼 210
PE不仅仅是资金上的帮助 211
PE并购时如何与地方政府打交道？ 212
并购尽可能不更换管理层 213
pE投资同样有所为有所不为 213
「国退民进』意味着大机会 214
大家都愿意和我们打交道 215
本土PE在选和帮上有优势 216
做投资同样强调团队 217
从联想投资到君联投资 218
整体思路清晰后我们就开始拧螺丝 218
农业投资是联想控股的主产业方向之一 219
联想控股走的是先资本再产业的路径 220
十二月 社会责任 221
我们正处在历史的转折点 222
我们首先想到的是中国自己的富强 222
我们前面的路不是坦途 223
不只种好自己的一亩三分地 224
企业与国家的命运联系在一起 225
不漠视那些成为「改革成本』的人 226
身体力行影响社会 227
建设比破坏更有价值 228
改革开放是大的系统工程 228
企业家不因被仇视而不平 229
企业首先要把自己的事情做好 230
盖茨做慈善树立起一个好的标杆 231
善待员工形成正反馈 232
策略性慈善活动 233
做公益也要有完整的实施计划 234
联想本可以将美国的雇员裁掉 235
企业家回报社会更多是看做了什么 235
实实在在做力所能及的事情 236
正在走向的社会就是好的社会 237
官商勾结容易造成投机性的行为 238
一人一票，万劫不复 239
软弱但不摇摆 240