第1章 项目管理大局图 1
1.1 项目管理热 2
1.1.1 项目管理热的简况 2
1.1.2 项目管理热的可持续性 4
1.2 组织需要项目管理 6
1.2.1 职能管理与项目管理并存 7
1.2.2 以整合管理弥补分工管理的不足 7
1.2.3 以横向管理弥补纵向管理的不足 8
1.2.4 使组织在不断扩大规模的同时继续保持灵活性 9
1.2.5 用项目管理实现组织变革 10
1.3 项目管理知识体系 10
1.3.1 项目管理知识体系概述 10
1.3.2 项目管理知识体系指南（PMBOK？指南） 11
1.3.3 通用的项目管理方法 16
1.3.4 专业的项目管理方法 19
1.4 学习项目管理的意义 21
1.4.1 任何人都需要学习项目管理 21
1.4.2 项目管理对组织的价值 22
1.4.3 学习项目管理的一般过程 24
1.5 项目管理的历史 25
1.5.1 1950年以前 25
1.5.2 20世纪50年代 26
1.5.3 20世纪60～70年代 27
1.5.4 20世纪80～90年代 28
1.5.5 21世纪初 29
1.5.6 项目管理在中国的发展 30
1.5.7 总结 31
1.6 案例：鲁布革水电工程的项目整合管理 32
第2章 项目管理基本概念与理念 35
2.1 项目 35
2.1.1 PMI的定义 35
2.1.2 其他定义 37
2.1.3 项目的基本特性 37
2.1.4 项目的普遍性 38
2.2 项目管理 40
2.2.1 技术层面的定义 40
2.2.2 综合性定义 41
2.3 项目经理 43
2.3.1 谁是项目经理 43
2.3.2 项目经理的责任与权力 44
2.3.3 项目经理的素质与能力 45
2.3.4 对项目经理的新要求 48
2.4 项目管理与工商管理的区别 50
2.4.1 临时性与永久性 51
2.4.2 独特性（一次性）与相似性（重复性） 51
2.4.3 渐进明细性与细节明确性 51
2.4.4 生产过程的风险性与营销过程的风险性 52
2.4.5 整合性与分工性 52
2.4.6 缺乏职权与权责匹配 53
2.4.7 横向式管理与纵向式管理 53
2.4.8 项目团队的多样性与职能团队的相似性 54
2.4.9 变化性与稳定性 54
2.4.10 跳跃式发展与渐进式发展 55
2.5 项目管理与工商管理的联系 55
2.5.1 服务于组织的战略目标 55
2.5.2 项目启动与工商经营紧密相连 56
2.5.3 项目收尾与工商经营紧密相连 56
2.5.4 工商经营必须基于项目可交付成果 56
2.5.5 用项目来提高工商经营水平 57
2.5.6 由工商经营者决定该做出怎样的项目成果 57
2.5.7 工商经营中的许多工作都可当作项目来做 57
2.6 项目管理的理念和思维方式 58
2.6.1 技术是理念和思维方式的体现 58
2.6.2 整合创造优势 59
2.6.3 以可交付成果为导向 59
2.6.4 时间非长河 60
2.6.5 经验不是用来照搬的 60
2.6.6 目标要逐渐细化 61
2.6.7 发展应该是跳跃式的 61
2.6.8 宁愿“说着难做着容易” 62
2.7 案例：我的项目管理职业生涯 62
2.7.1 方向、目标、方法和勤奋 62
2.7.2 不断提高自己的预见力 63
2.7.3 用整合来促进自己的职业发展 64
2.7.4 以可交付成果为导向 64
第3章 项目周期管理 66
3.1 概述 66
3.1.1 基本概念 66
3.1.2 项目周期管理的意义 68
3.1.3 基于技术与管理工作的项目周期 70
3.2 项目生命周期 70
3.2.1 基本概念 70
3.2.2 项目生命周期的基本类型 72
3.2.3 项目阶段之间的关系 73
3.3 项目管理生命周期 73
3.3.1 基本概念 73
3.3.2 过程组之间的关系 74
3.3.3 项目生命周期与项目管理过程组的联系和区别 76
3.4 项目管理五大过程组的主要工作 77
3.4.1 启动过程组 77
3.4.2 规划过程组 78
3.4.3 执行过程组 79
3.4.4 监控过程组 80
3.4.5 收尾过程组 82
3.5 案例：世界银行项目周期在鲁布革的应用 83
3.5.1 项目选定 83
3.5.2 项目准备 84
3.5.3 项目评估 84
3.5.4 项目谈判 85
3.5.5 项目实施 85
3.5.6 项目总结 86
3.5.7 鲁布革的项目周期概览 87
第4章 项目的选择与启动 88
4.1 需求的产生与分析 89
4.1.1 需求产生的原因 89
4.1.2 需求分析的步骤 89
4.2 项目选择 91
4.2.1 单个项目的选择 91
4.2.2 项目组合的选择 92
4.2.3 经济投资性与非经济投资性项目选择 94
4.3 定性的项目选择方法 95
4.3.1 质疑委员会法 95
4.3.2 同行评议法 95
4.3.3 Q分类法 96
4.3.4 配对比较法 96
4.3.5 多标准决策分析 97
4.3.6 综合评分法 97
4.4 定量的项目选择方法 98
4.4.1 投资回收期分析 98
4.4.2 投资回报率分析 99
4.4.3 净现值法 100
4.4.4 内部报酬率法 101
4.4.5 保本点分析 102
4.4.6 成本效益分析 103
4.4.7 小结 103
4.5 确定项目目标 104
4.5.1 定义项目要解决的问题 104
4.5.2 如何确定项目目标 105
4.5.3 项目的目的、目标与可交付成果 109
4.6 发布项目章程 112
4.6.1 项目章程的概念 112
4.6.2 项目章程的主要内容 112
4.6.3 项目章程的基本作用 113
4.7 案例：王老五与梅子婚礼项目之项目章程 114
4.7.1 项目的重要性 114
4.7.2 项目目的 114
4.7.3 项目成功标准 115
4.7.4 项目的总体范围和质量要求 115
4.7.5 里程碑进度计划 115
4.7.6 项目成本概算 116
4.7.7 项目主要风险 116
4.7.8 项目审批要求 116
4.7.9 主要项目干系人 116
4.7.10 项目章程的审批 116
第5章 项目干系人管理 118
5.1 基本概念 118
5.1.1 干系人 118
5.1.2 项目干系人 119
5.1.3 主要的项目干系人 119
5.2 项目干系人管理的演变 120
5.2.1 1996年和2000年的《PMBOK？指南》 120
5.2.2 2004年和2008年的《PMBOK？指南》 120
5.2.3 2012年的《PMBOK？指南》 121
5.2.4 小结 121
5.3 项目干系人管理的一般流程 122
5.3.1 识别干系人 123
5.3.2 分析干系人 124
5.3.3 干系人归类和排序 125
5.3.4 制定干系人管理策略和措施 131
5.3.5 制订干系人管理计划 133
5.3.6 管理和控制干系人参与 134
5.4 应注意的其他方面 134
5.4.1 尽早以积极态度面对负面干系人 134
5.4.2 让项目干系人满意是项目管理的最终目的 135
5.4.3 特别注意干系人之间的利益平衡 136
5.4.4 依靠沟通解决干系人之间的问题 136
5.4.5 日常工作和生活中的干系人管理 137
5.5 案例：鲁布革水电工程的干系人管理 138
第6章 编制项目计划 141
6.1 项目计划的重要性 142
6.1.1 通过做计划把困难提前 142
6.1.2 计划是项目执行、监控和收尾的依据 143
6.1.3 项目计划促进项目沟通 144
6.2 项目范围计划 144
6.2.1 项目范围与范围管理 144
6.2.2 项目范围说明书 145
6.2.3 工作分解结构 147
6.2.4 工作分解结构词典 151
6.2.5 责任分配矩阵 152
6.3 项目进度计划 154
6.3.1 活动定义 154
6.3.2 活动排序 155
6.3.3 活动与项目的工期估算 157
6.3.4 编制项目进度计划 159
6.4 项目成本计划 167
6.4.1 自上而下的成本估算法 167
6.4.2 自下而上的成本估算法 168
6.4.3 多种方法相结合 170
6.4.4 成本预算的表现形式 170
6.4.5 项目现金流计划 172
6.5 项目质量计划 174
6.5.1 项目质量的概念 175
6.5.2 重要的质量管理理念 176
6.5.3 确定项目质量政策 177
6.5.4 确定项目质量标准 179
6.5.5 建立质量保证与质量控制体系 181
6.6 案例：王老五与梅子婚礼项目之范围计划 182
6.6.1 项目范围说明书 182
6.6.2 工作分解结构 184
6.6.3 工作分解结构词典 185
第7章 编制项目风险计划 186
7.1 项目风险 187
7.1.1 基本概念 187
7.1.2 风险的四要素模型 187
7.1.3 项目风险类别 189
7.2 项目风险管理方法 191
7.2.1 风险管理的概念和目的 191
7.2.2 风险管理的总体原则 191
7.2.3 风险下的决策制定 193
7.2.4 风险管理的结构化方法 196
7.3 编制风险管理计划 197
7.3.1 主要干系人参与 197
7.3.2 分析项目的总体风险程度 198
7.3.3 风险管理计划的主要内容 198
7.4 识别和分析风险 199
7.4.1 识别项目风险 199
7.4.2 风险定性分析 200
7.4.3 风险定量分析 202
7.5 风险应对规划 206
7.5.1 决定风险应对策略和措施的主要因素 206
7.5.2 风险应对策略 208
7.5.3 特别的风险缓解方案 211
7.5.4 风险责任人 212
7.5.5 风险登记册 212
7.5.6 调整项目目标计划 213
7.6 案例：某水电承包项目的风险管理规划 214
7.6.1 采用文件审查法和头脑风暴法识别风险 214
7.6.2 进行风险初步分析 215
7.6.3 采用专家评分法对风险做进一步分析 217
7.6.4 制定风险应对策略和措施 219
第8章 项目执行与监控 221
8.1 项目执行 221
8.1.1 严格按照计划执行 221
8.1.2 收集工作绩效数据 222
8.1.3 产出可交付成果 223
8.1.4 《PMBOK？指南》中的执行过程 223
8.1.5 项目执行中的常见误区 224
8.2 项目监控概述 226
8.2.1 项目监控的目的 226
8.2.2 项目监控系统 228
8.2.3 项目监控的一般过程 229
8.2.4 局部监控与全局监控 230
8.2.5 应用数信知智模型 232
8.2.6 如何有效监控 233
8.3 项目进度与成本控制 234
8.3.1 基本概念 235
8.3.2 基本评价指标 236
8.3.3 基本预测指标 238
8.3.4 挣值指标图解 239
8.3.5 挣值计算的50/50规则 240
8.3.6 如何处理进度落后或成本超支 240
8.4 项目范围与质量控制 241
8.4.1 范围控制概述 242
8.4.2 范围控制的方法与指标 243
8.4.3 范围变更的原因 244
8.4.4 质量控制概述 245
8.4.5 质量控制的主要工具和技术 246
8.4.6 如何处理范围和质量偏差 247
8.4.7 可交付成果的实质性验收 248
8.5 项目风险监控 249
8.5.1 风险监控的主要工作 250
8.5.2 风险追踪报告 252
8.6 项目变更管理 253
8.6.1 变更的必要性 253
8.6.2 变更管理的基本原则 254
8.6.3 变更管理的基本程序 255
8.6.4 综合（整体）变更控制 257
8.7 案例：世界银行对鲁布革项目的监督 258
8.7.1 重视在项目全过程中进行连续跟踪监督 258
8.7.2 制定和落实监督的依据 259
8.7.3 确定和落实监督的内容 259
8.7.4 采用多种监督方法 260
8.8 案例：日本大成公司的鲁布革项目执行与控制 262
第9章 项目组织与团队建设 264
9.1 项目组织的基础 264
9.1.1 组织的概念 264
9.1.2 项目组织的特点 265
9.2 职能式、矩阵式和项目式组织 266
9.2.1 职能式组织 266
9.2.2 矩阵式组织 268
9.2.3 项目式组织 273
9.2.4 项目组织形式的选择 275
9.2.5 项目管理办公室 277
9.3 项目团队的主要特点 279
9.3.1 目标性 279
9.3.2 临时性 280
9.3.3 开放性 281
9.3.4 多样性 282
9.4 项目团队的软要素 283
9.4.1 成员意识和成员力 283
9.4.2 基于知识的成员影响力 284
9.4.3 合作为主、竞争为辅的成员关系 284
9.4.4 成员之间的非正式沟通 285
9.5 什么是真正的团队 286
9.5.1 以工作和结果为导向 286
9.5.2 很强的成员意识 287
9.5.3 全方位的沟通 287
9.5.4 每个人都是核心 288
9.5.5 成员愿意做岗位之外的工作 288
9.5.6 成员乐意做出决定 288
9.5.7 成员乐意在任何时间工作 289
9.6 高效的项目团队建设 290
9.6.1 基于基本规则的团队建设活动 290
9.6.2 团队建设的阶段模型 291
9.6.3 快速的项目团队建设 292
9.6.4 项目结束时的团队建设 293
9.7 领导风格和行为激励 294
9.7.1 领导风格的基本类型 294
9.7.2 主要的激励理论 297
9.7.3 其他激励理论 299
9.8 案例：团队案例作业总结 300
9.9 案例：鲁布革项目管理机构的演变 302
第10章 项目沟通管理 305
10.1 沟通计划的编制与实施 306
10.1.1 沟通计划的必要性 306
10.1.2 沟通计划的主要内容 307
10.1.3 沟通计划的实施 308
10.2 沟通的模式与过程 310
10.2.1 沟通的基本模式 310
10.2.2 从沟通到理解 312
10.3 沟通的作用 314
10.3.1 沟通不足导致许多问题 314
10.3.2 通过沟通来有效管理 315
10.4 沟通中的障碍 316
10.4.1 沟通的主观障碍 316
10.4.2 沟通的客观障碍 318
10.5 如何有效沟通 324
10.5.1 建立良好的沟通背景 324
10.5.2 履行自己的沟通责任 325
10.5.3 运用系统的方法 326
10.5.4 运用多种多样的沟通方式 327
10.6 项目报告和项目会议 327
10.6.1 信息的收集与利用 328
10.6.2 项目报告的种类 328
10.6.3 召开会议的基本规则 330
10.6.4 项目会议的主要类别 331
10.7 案例：某财务信息系统开发项目的初步沟通计划 332
10.7.1 项目沟通的目的 332
10.7.2 项目沟通的原则 333
10.7.3 项目沟通的对象 333
10.7.4 项目沟通的内容和频率 333
第11章 项目采购管理 335
11.1 项目采购计划 335
11.1.1 采购的定义 335
11.1.2 自制或外购分析 336
11.1.3 项目采购计划的主要内容 337
11.2 合同及其成立 339
11.2.1 合同的定义 339
11.2.2 合同成立的一般过程 340
11.2.3 招标投标的一般做法 341
11.3 合同种类与风险分担 343
11.3.1 总价合同 343
11.3.2 单价合同 343
11.3.3 成本补偿合同 344
11.3.4 合同作为风险分担的手段 344
11.4 合同管理 346
11.4.1 项目经理作为合同管理者 346
11.4.2 有效合同管理的基础 347
11.4.3 有效合同管理的基本原则 347
11.5 合同管理中的难点 349
11.5.1 合同解释 349
11.5.2 合同变更 351
11.5.3 施工索赔及其预防和处理 352
11.6 合同收尾 356
11.6.1 检查已完工作 356
11.6.2 结算合同价款 356
11.6.3 释放担保 357
11.6.4 总结经验教训 357
11.7 项目伙伴制 358
11.7.1 项目伙伴制的概念与意义 358
11.7.2 项目伙伴制的基本做法 358
11.7.3 推行项目伙伴制的困难 360
11.8 案例：鲁布革国际合同的索赔管理 360
11.8.1 索赔处理原则 360
11.8.2 为实现项目目标而进行索赔管理 361
11.8.3 主动工作、打好基础 361
11.8.4 充分向下授权，尽早解决问题 362
第12章 项目收尾与项目成功 363
12.1 项目终止及其原因 364
12.1.1 项目终止的概念 364
12.1.2 项目提前终止的原因 364
12.1.3 如何判断项目需要提前终止 366
12.2 项目终止阶段的主要工作 367
12.2.1 正常终止的主要工作 367
12.2.2 提前终止的主要工作 368
12.3 项目成功的评价标准 369
12.3.1 微观和宏观的成功评价标准 369
12.3.2 相关研究发现 371
12.3.3 项目管理成功与项目产品成功 374
12.4 项目验收 377
12.4.1 项目验收的非一次性 377
12.4.2 项目的最终验收 377
12.5 项目后评价 379
12.5.1 项目后评价的必要性 379
12.5.2 项目后评价的特点 381
12.5.3 世界银行对鲁布革项目的后评价 382
12.6 庆祝项目成功 386
12.7 案例：澳大利亚咨询专家对鲁布革项目的总结 387
12.7.1 项目管理的组织机构 388
12.7.2 项目合同单元 388
12.7.3 计划与工期 389
12.7.4 现场检查与质量控制 390
12.7.5 结束语 390
参考文献 391