第一部分 绪论 2
第一章 何谓策略？策略为什么重要？ 2
1-1何谓策略？ 3
策略与寻求竞争优势 4
辨识企业策略 8
「策略」部分是预先主动的、部分是被动反应的 9
策略与道德：通过道德监督的检验 11
企业策略与经营模式之间的关系 13
致胜策略的构成要件？ 13
1-2策略制定、策略执行过程包含那些部分？ 15
1-3发展策略愿景：策略制定、策略执行过程的第一阶段 16
策略愿景不同于使命宣言 19
传达策略愿景 21
连结企业愿景与价值 22
1-4设定目标：策略制定、策略执行过程的第二阶段 24
应设定何种目标——需要平衡计分卡 24
1-5制定策略：策略制定、策略执行过程的第三阶段 28
谁制定企业策略？ 29
企业的策略制定阶层 31
将策略愿景、目标、及策略，整合成策略计画 34
1-6执行策略：策略制定、策略执行过程的第四阶段 35
1-7绩效评估与计画调整：策略制定、策略执行过程的第五阶段 37
1-8公司治理（corporate governance）：董事会在策略制定、策略执行过程中的角色 37
1-9为何制定与执行策略是重要的任务 40
优秀的策略十妥善的策略执行＝良好的管理 41
重点摘要 43
习题 45
企业案例 宏达国际电子公司 46
企业焦点1.1 康卡斯特公司创造有线电视产业革命的策略 5
企业焦点1.2 微软与红帽：两个对比的经营模式 14
企业焦点1.3 策略愿景范例——它们是否符合标准？ 20
企业焦点1.4 企业目标范例 27
第二部分 核心观念及分析工具 50
第二章 分析企业的外部环境 50
2-1企业外部环境的策略攸关要素 52
2-2策略性思考一家企业的产业和竞争环境 53
2-3确认具策略重要性的产业特征 54
2-4分析竞争力量的本质及强度 56
同业竞争 57
潜在进入者的威胁 62
替代品的威胁 66
供应商的议价能力与买卖方合作关系 68
买方的议价能力以及买卖方合作关系 72
判断五种竞争力量结合的强度是否有助于达到良好的获利 77
2-5产业变迁的驱动力：它们会造成什么影响？ 78
驱动力的观念 78
确认产业的驱动力 79
评估 驱动力的冲击 85
驱动力与策略之间的连结 86
2-6诊断产业竞争对手的市场地位：谁较强、谁较弱？ 86
使用策略群组地图来评估关键竞争者的市场地位 86
从策略群组地图可以学到什么？ 89
2-7预测竞争对手可能采行的下一个策略行动 89
确认竞争者的策略以及资源强、弱势 90
预测竞争者的下一个行动 91
2-8确认未来竞争成功的关键因素 92
2-9评估产业的吸引力 95
重点摘要 97
习题 100
企业案例巨大机械与捷安特 101
企业焦点2.1 比较零售连锁店的市场地位：策略群组地图应用 88
第三章 分析企业的资源及竞争地位 106
3-1评估企业现行策略的执行成效 107
3-2评估企业的资源强势、弱势，以及外部的机会和威胁 109
辨认企业的强势资源和竞争能力 109
辨认企业的资源弱势及竞争缺陷 115
辨认企业的市场机会 115
辨认对企业未来获利性的威胁 117
SWOT列表揭露了什么？ 117
3-3分析企业的价格及成本是否具竞争力？ 120
企业价值链的观念 120
不同企业的价值链为何不同？ 122
整体产业的价值链系统 123
蒐集资料来衡量企业的成本竞争力 125
关键价值链活动成本的标竿管理 127
补救成本劣势的策略选择 129
将价值链活动的卓越绩效转换成竞争优势 130
3-4评估企业的竞争实力 132
3-5找出值得经营团队注意的策略议题 136
重点摘要 137
习题 139
企业案例 专注品牌经营的宏碁公司 140
企业焦点3.1 录制音乐光碟并透过传统音乐零售商配销的估计价值链成本 127
第三部分 制定策略 144
第四章 制定策略：追求竞争优势 144
4-1五种通用的竞争策略 145
低成本策略 148
差异化策略 159
最佳成本策略 163
聚焦（或市场利基）策略 165
五种通用的竞争策略，各有不同的营运方式 168
4-2协同策略：策略联盟及夥伴关系 169
策略联盟为何与如何具有优势 171
4-3合并与收购策略 174
4-4垂直整合策略：整合多产业价值链阶段的营运 177
垂直整合策略的优点 178
垂直整合策略的缺点 179
评估垂直整合的正反意见 180
4-5委外策略 181
委外的利益 181
委外可能不利的情况 183
4-6攻击策略——提升市场地位并建立竞争优势 184
4-7防御策略——保护市场地位及竞争优点 187
阻断挑战者可利用的途径 187
向挑战者发出可能采取报复行动的讯号 188
4-8网站策略：应利用那一种？ 188
只提供产品资讯的策略——避免通路冲突 189
利用网站电子商店来做为次要配销通路 189
实体与虚拟兼顾的通路策略 190
线上企业的策略 191
4-9选择适当的功能策略 192
4-10首动优势及劣势 193
重点摘要 197
习题 198
企业案例 扬星贸易与苏扬企业 199
企业焦点4.1 纽可公司的低成本策略 150
企业焦点4.2 沃尔玛百货如何管理价值链，以达到超越连锁超市对手的巨大低成本优势 156
企业焦点4.3 丰田汽车为Lexus产品线实行最佳成本供应商策略 164
企业焦点4.4 6号汽车旅馆重视低成本策略 166
企业焦点4.5 先进保险公司在汽车保险上的集中式差异化策略 167
企业焦点4.6 消费者宽频之战：首动者vs.后发者 194
全球焦点4.1 清晰频道通讯公司利用合并及收购来成为全球市场领导者 176
第五章 海外市场竞争 204
5-1企业为何要向外国市场扩张 205
国际竞争与全球竞争的差异 206
5-2文化、人口结构、及市场条件的跨国差异 207
不同活动区位的竞争优势 208
不利汇率走势的风险 209
地主国政府政策 210
5-3多国竞争与全球竞争的观念 211
5-4进军海外市场的策略选项 213
出口策略 214
授权策略 215
加盟策略 215
多国策略或全球策略 216
5-5海外市场的竞争优势 220
利用地利建立竞争优势 221
利用跨国能力移转来建立竞争优势 223
透过跨国协调来建立竞争优势 224
5-6获利庇护所、市场交叉补贴、及全球策略攻击行动 225
利用市场交叉补贴来展开策略攻击行动 226
全球策略攻击 226
5-7策略联盟及海外夥伴之合资 228
与海外企业进行策略联盟的风险 229
善加利用海外合夥者的策略联盟 230
5-8海外新兴市场的竞争 233
策略含意 234
5-9防御全球巨人：新兴市场之地方企业的策略 235
利用在地优势 236
移转企业专业知识到其他市场 237
转向新经营模式或市场利基 237
全球竞赛 238
重点摘要 239
习题 241
企业案例 乔山健康科技公司 242
全球焦点5.1 电子艺术公司及可口可乐的多国籍策略 221
全球焦点5.2 跨国界策略联盟与合资企业：五个显著的例子 231
全球焦点5.3 可口可乐在中国及印度提升销售的策略 234
第六章 多角化经营：管理事业群的策略 246
6-1何时多角化 248
6-2建立股东价值：多角化经营的最终正当理由 249
6-3进入新事业的策略 251
收购现有事业 251
建立新事业 251
合资及策略夥伴关系 252
6-4选择多角化途径：相关vs.不相关 253
6-5多角化进入相关事业的论点 254
找出价值链上的跨事业策略适配 255
策略适配、范畴经济及竞争优势 259
6-6多角化进入不相关事业的论点 260
不相关多角化策略的优点 262
不相关多角化的缺点 265
6-7结合相关与不相关的多角化策略 266
6-8评估多角化企业的策略 267
步骤一：评估产业吸引力 268
步骤二：评估事业单位的竞争实力 272
步骤三：检视跨事业策略适配的竞争优势潛力 278
步骤四：检视资源适配 279
步骤五：依事业绩效前景排列资源分配的优先顺序 282
步骤六：制定新的策略行动来改善整体企业绩效 284
6-9企业多角化后：四种主要的策略选择 285
拓展多角化企业事业基础的策略 285
缩限多角化范园的撤出策略 288
重建企业事业群的策略 291
多国性多角化策略 293
重点摘要 298
习题 300
企业案例 南侨化工之成长与多角化 301
企业焦点6.1 在吉列、达顿主题餐厅、莱雅、娇生及百事可乐的相关多角化 258
企业焦点6.2 奇异电子、联合科技及Lancaster Colony公司的不相关多角化 263
企业焦点6.3 娇生公司的多角化管理——跨事业策略适配的利益 287
企业焦点6.4 朗讯科技的缩限策略 289
全球焦点6.1 四家知名多国性多角化企业的全球范围 294
第七章 策略、道德、与社会责任 306
7-1经营道德的意义为何？ 307
7-2道德标准——普遍适用或端视地方规范和情况而定？ 308
道德普遍主义学派 308
道德相对主义学派 309
道德与整合社会契约理论 313
7-3三种道德管理类型 315
7-4企业策略必须符合道德吗？ 317
不道德策略及经营行为的驱动力 318
管理企业道德行为的方法 325
企业策略为何应该符合道德 334
7-5策略与社会责任 332
社会责任 332
制定社会责任策略——展现社会良知的起点 335
企业社会责任的道德观点 337
企业社会责任的经营观点 337
关注社会责任的程度 340
将社会绩效目标与主管薪酬连结 341
重点摘要 342
习题 344
企业案例 台达电子 345
企业焦点7.1 Marsh ＆ McLennan在道德上有瑕疵的策略 318
企业焦点7.2 华尔街投资银行获得新业务的策略：道德或不道德？ 323
第四部分 执行策略 351
第八章执行策略：建立有能力与注入文化的组织 351
8-1执行策略的架构 350
策略执行过程的主要管理要素 350
8-2建立一个能熟练策略执行的组织 353
8-3人力编组 354
建立坚实的管理团队 354
招募并留任有能力的员工 354
8-4建立核心能力及竞争力 356
发展并强化能力的三个阶段 357
从能力到竞争优势 360
员工训练的策略性角色 360
8-5工作编组的执行相关面向 361
决定价值链活动的自制或委外 362
使执行策略关键性的活动为组织结构的主要构件 364
决定赋予部门和每位员工的职权及独立性程度 366
提供内部跨单位协调 370
提供与外部供应商及策略联盟者的合作 371
8-6注入有效执行策略的企业文化 371
辨识企业文化的构成 372
文化：策略执行的助力还是障碍? 376
强势文化vs.弱势文化 378
不健全的文化 380
调适性文化 382
创造策略与文化之间的强烈适配 384
使核心价值观及道德为文化之基础 388
在多国籍及全球性企业建立策略与文化适配 395
重点摘要 397
习题 399
企业案例 联强国际 400
企业焦点8.1 Alberto-Culver的企业文化 373
企业焦点8.2 Alberto-Culver公司北美事业部努力改变文化 389
第九章 以促进妥善策略执行的方式管理内部营运 404
9-1为策略执行而预先配置资源 405
9-2制定促进策略执行的政策及程序 406
9-3采取最佳实务并持续改善 409
找出并结合最佳实务的程序 409
提升卓越营运的其他工具：业务流程再造、六标准差品质计画及全面品质管理 411
掌握改善营运行动的利益 417
9-4安装资讯及营运系统 419
建构合宜的绩效追踪及控制之资讯系统 421
对赋权员工的适度控制 422
9-5策略执行与绩效奖励 423
促进策略的激励实务 423
赏罚平衡 425
连结奖励制度与策略性绩效成果 427
9-6领导策略执行程序 431
完全掌握事情的进展 432
对组织加诸达到良好结果及卓越营运的建设性压力 434
领导发展更佳的能力 436
展现道德正直并领导社会责任行动 436
领导修正调整的过程 438
重点摘要 440
习题 441
企业案例 皇冠金属与膳魔师 443
企业焦点9.1 惠而浦利用六标准差促进卓越营运 416
企业焦点9.2 企业使用来激励和奖励员工的方法 426
企业焦点9.3 纽可钢铁与第一银行（Bank One）：将奖励制度直接连结到策略执行的企业 428
主题索引 447