绪论：对技能培训的迫切需要 1
0.1 老龄化的劳动力 1
0.2 不完善的教育体系 2
0.3 技能型学徒的匮乏 2
0.4 2005年技能差距报告——美国制造劳动力 2
0.4.1 正在缩减的美国劳动力 3
0.4.2 劳动力减少对制造业造成的冲击 4
0.4.3 橡皮族 5
0.5 培养人才：重启老观念 6
西方世界的精益生产：未被充分利用的人 7
0.6 解放主管 8
0.6.1 丰田领导者的角色 9
0.6.2 恢复主管的健康和职能 10
第一部分 TW再次在美国扎根 12
第1章 学习做以前曾经做过的事情 12
1.1 TWI在丰田的采用和推广 13
1.2 TWI项目的快速回顾 15
1.2.1 波音飞机公司 16
1.2.2 为什么第二次世界大战后TWI没落了？ 18
1.3 重拾TWI 19
1.3.1 在美国其他地方树立旗帜 20
1.3.2 向丰田学习 22
1.4 做那些必要的事 24
第2章 顽强的尼克松齿轮公司 26
2.1 挑战 28
注意！精益团队在工作 29
2.2 2004年尼克松齿轮公司TWI的复兴 30
我们再次做到了 31
2.3 鼓励提升：一个新的开始 32
再次实施TWI 33
2.4 精益／TWI实现：精密压缩机齿轮单元的故事 35
学习重新审视 36
2.5 在其他部门推进工作改善培训 39
2.6 跟进过程 43
2.7 结论 44
2.8 尼克松齿轮公司成功原因总结 46
2.9 结束语——总裁Dean Burrows 46
第3章 让TWI在组织中扎根：TWI是一个不可缺少的过程 48
3.1 回归基础 49
3.2 “三脚凳”理论 50
3.2.1 工作教导作为一个独立项目 50
3.2.2 工作教导和工作关系的关系 52
3.2.3 工作教导和工作改善的关系 54
3.2.4 工作关系和工作改善的关系 55
3.3 推出三个项目的正确顺序是什么？ 57
3.3.1 工作教导先于工作改善 58
3.3.2 工作关系先于工作教导（或者相反） 59
3.4 结论 61
第二部分 TWI与精益的联系 64
第4章 TWI是精益战略的组成部分：标准作业、持续改进、尊重员工 64
4.1 实现过程的稳定性 65
4.1.1 精益实施顺序 66
4.1.2 标准作业和持续改进 67
4.1.3 标准作业程序（SOP）和工作教导分解表（JIB）的对比 69
4.1.4 管理工作分解表 72
4.2 持续改进 73
4.2.1 TWI在持续改善过程中的作用 74
4.2.2 为什么持续改善如此困难 75
4.2.3 不要照搬日本！ 77
4.2.4 改善是工作教导的一部分 78
4.3 尊重员工 79
4.4 TWI／精益集成 80
第5章 TWI倡导者在唐纳利定制生产中的作用 82
5.1 公司概况 83
5.2 小批量是一个复杂的业务 83
5.2.1 斯克茨曼制冰系统 84
5.2.2 固瑞克流体处理系统 84
5.2.3 掌握复杂性 85
5.2.4 复杂性创造了对技能培训的强烈需求 85
5.3 早期的精益历史 87
寻找一个精益／TWI倡导者 87
5.4 精益／TWI的发展历程 88
5.4.1 在明尼苏达州介绍TWI 89
5.4.2 实施工作教导 89
5.4.3 工作教导取得成效 90
5.4.4 工作教导ISO 9001标准的建立 91
5.4.5 实施工作关系 92
5.4.6 工作关系取得成效 93
5.4.7 评估工作关系的影响 94
5.4.8 实施工作改善 94
5.4.9 工作改善取得成效 95
5.4.10 来自创意项目的经验 99
5.4.11 评估工作改善的影响 99
5.5 对Donnelly实施TWI情况的评价 99
5.5.1 他们所做的正确之处 100
5.5.2 有待改进的方面 100
5.6 检验TWI 101
成效立即显现 102
5.7 精益／TWI对销售额、收益和员工的影响 103
5.8 结束语——总裁Ron Kirscht 104
第6章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对 105
6.1 背景 105
6.1.1 从全面质量保证到六西格玛 106
6.1.2 新角色、新重点 107
6.2 富有挑战性的时代 109
6.2.1 早期工作教导的努力 109
6.2.2 工作教导的困难很快显现 110
6.2.3 迫在眉睫的需要 111
6.3 调转航向 112
6.3.1 在顾问指导下重新开始 113
6.3.2 工作改善的引入提供了帮助 114
6.3.3 最初从CNYTDO指导项目中学到的经验 115
6.3.4 安装操作工培训 116
6.3.5 使工作教导持续下去：审核过程 117
6.3.6 分享最佳做法以及所学经验 118
6.4 调整档位 119
6.4.1 拓展TW I工作教导的基础 120
6.4.2 新的挑战 121
6.4.3 人才管理 122
6.5 结束语——经理Scott Curtis 123
第三部分 TWI和文化 126
第7章 建立技能文化：每个TWI项目中人的因素 126
7.1 人的因素 128
7.2 激励员工 131
7.3 最根本的人才潜力：创造力 134
7.4 技能文化 137
第8章 戈尔公司的文化建设 139
8.1 医疗产品部门注重培训计划改善 141
一个前教育者担任领导 141
8.2 第一个大障碍：在质量体系中运用工作教导分解表 144
8.2.1 标准作业指导书是教科书，工作教导分解表是教案 144
8.2.2 把工作教导分解表集成到质量体系中 145
8.3 推出试点 148
8.3.1 在学习制作作业分解表的同时引进项目 149
8.3.2 让工程师参与过程 150
8.4 结果和结论 151
学习和建议 153
第9章 TWI回到弗吉尼亚梅森医疗中心的医疗保健部门 155
9.1 选择合适的人选 158
9.2 初期培训和感悟 158
9.3 手部卫生：从正确的地方开始 160
9.4 培训推广 164
9.5 每小时查房：常见问题的解决方案 169
9.5.1 让病人主动寻求帮助 170
9.5.2 我们没时间做这个！ 173
9.6 最初推行的结果 174
9.6.1 洗手试验产生了“拉动效应” 175
9.6.2 病人跌倒次数减少 177
9.7 下一步 178
9.8 结论 181
第四部分 TWI实施 184
第10章 在您的组织中应用TWI 184
10.1 一个带来持续成果的计划 185
10.1.1 从过去吸取的经验 188
10.1.2 丰田TWI 188
10.2 取得良好的开端 189
10.2.1 组建一个带头的TWI工作团队 189
10.2.2 选择试点项目，展示标准作业的必要性 191
10.2.3 TWI培训的最初交付 192
10.2.4 发展内部培训师并推广培训——TWI研究院认证培训师项目 194
10.2.5 推广计划 196
10.3 怎样从工作教导、工作关系、工作改善获得持续的效果 197
10.3.1 一流的管理体系 198
10.3.2 PDCA循环 200
10.3.3 使TWI成为日常管理体系的组成部分 201
10.4 注释 202
第11章 柯里尔塑料公司——先发制人的转型 203
11.1 先发制人的转型——2006—2009 206
11.1.1 构建改善的战略框架 206
11.1.2 建立关键目标 211
11.2 实施柯里尔公司的精益战略 211
11.2.1 6S （5S＋安全） 212
11.2.2 标准化作业和TWI 212
11.3 最初的重点是吹塑成型操作——瓶子检验项目 213
11.3.1 2008年1月：柯里尔公司实施TWI的战略 214
11.3.2 2008年2月：Steve和Dustin推广工作教导 214
11.3.3 2008年3月：标杆课程 215
11.3.4 在吹塑部门中计划和推出工作教导 216
11.3.5 2008年4—12月：开展瓶子的新检验过程 216
11.3.6 持续培训—对Steve和Dustin的挑战 217
11.3.7 工作教导在瓶子检验过程中的影响 217
11.3.8 维持成果并不断进步 217
11.4 在注塑成型部门推进TWI 218
11.5 用精益会计记录 219
11.5.1 供应链管理 219
11.5.2 质量 220
11.5.3 成功的指标 221
11.6 结束语——运营副总裁Alan Gross 222
第五部分 利用工作关系、工作教导和工作改善推广TWI 226
第12章 TWI的问题解决培训 226
12.1 TWI和丰田解决问题方法的对比 227
12.2 什么是问题？ 230
12.3 第一步：分离问题 231
12.3.1 陈述问题 231
12.3.2 给出问题的证明或证据 232
12.3.3 探索原因 233
12.3.4 得出结论 237
12.3.5 第一步的总结 238
12.4 第二步：准备解决方案 238
12.4.1 准备机械问题的解决方案：总体情况分析 239
12.4.2 准备机械问题的解决方案：具体情况分析 242
12.4.3 准备人员问题的解决方案：不知道／不能做 243
12.4.4 准备人员问题的解决方案：不关心／不想做 245
12.5 第三步：纠正问题 246
12.5.1 开发新方法并付诸实施 247
12.5.2 教导学员 248
12.5.3 对问题采取行动 249
12.6 第四步：检查和评估结果 249
12.7 总结 250
结论：TWI的新前景 252