引言：供应链的三道防线 1
第一篇 供应链的第一道防线：需求预测 13
你没法回避需求预测 13
【小贴士】推拉结合也离不开预测 15
【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限 16
【小贴士】没有预测，意味着有多个预测 17
需求预测是“从数据开始，由判断结束” 18
【小贴士】存量来自数据，增量来自判断 21
从数据开始：谁的数据 23
从数据里面学什么：以发货记录为例 26
【小贴士】数据远比我们想象的要多 30
【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样 32
由判断结束：谁的判断，判断什么 34
寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上 37
寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错 41
寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有 50
【小贴士】聚焦重点客户的重点变化 53
谁在做需求预测：兼谈计划的进化史 56
【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区 58
【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能 61
计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例 63
需求计划做什么：快消品行业为例 70
什么样的人适合做需求计划 75
【小贴士】分析能力是可以评估的 77
【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力 79
需求预测汇报给哪个部门 80
【小贴士】计划与执行的二度分离 83
【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求 84
如何做准预测：选择合适的预测颗粒度 85
【小贴士】自来水模式的预测机制 88
【小贴士】SKU和SKU泛滥 93
案例：谁的预测更准，销售还是计划 96
为什么一线销售做不好需求预测 106
【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理 108
【小贴士】如何应对向渠道压货行为 110
【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办 111
既然做不好，为什么一线销售还在做预测 113
【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测 115
销售提需求，计划做判断，如何 117
需求计划的绩效考核 119
【小贴士】要不要考核预测准确度 123
【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责 126
【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测 127
预测不是衡量准确性，而是偏差率 129
【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点 133
【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性 137
【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路 145
本篇小结 151
第二篇 供应链的第二道防线：库存计划 153
预测之不足，安全库存来应对 154
【小贴士】你是怎么设定库存水位的 156
安全库存的设置：库存计划的看家本领 158
【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性 159
【小贴士】供应周期如何确定 161
【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢 166
【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账 167
【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平 170
【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗 173
会设安全库存，再订货点就很容易 175
【小贴士】再订货点法的几个变种 177
【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测 180
为什么不能一刀切地设置库存水位 184
库存计划要学赌场，而不是赌徒 188
【专题一】VMI是好东西，对供应商也是 190
【小贴士】VMI和寄售没关系 191
【小贴士】VMI的库存水位如何设置 195
【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战 199
【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战 201
库存计划的优化：组织和系统的博弈 218
高库存、高服务水平是怎么来的 223
库存究竟多少才算合理 226
【小贴士】库存的边际周转率 228
【小贴士】优化能力来优化库存 230
四分法来识别、管控库存风险 233
【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾 237
库存控制：应对“打不死的妖怪” 240
【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 244
【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存 249
降库存要避免互扣人质的死循环 250
降库存是推动意志力极限 255
本篇小结 258
第三篇 供应链的第三道防线：供应链执行 261
催货是有学问的 263
【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货 267
把自己做成大客户，驱动供应商快速响应 269
要不要给供应商预测 274
【案例】日本供应商供不了货 275
计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性 280
人都在忙什么？在做信息系统的事 282
ERP：信息系统的核心应用 288
【小贴士】为什么MRP跑不起来 291
电子商务：供应商的电子连接 302
【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜 312
本篇小结 315
后记：每一次相遇都是久别重逢 317