第一篇 工程文化 2
从工程文化到团队增长 2
案例背景 3
全栈型组织架构 3
全栈团队的优势 4
全栈团队的劣势 4
全栈团队的管理误区 5
不受限的研发团队 5
团队成员的发展：塑造T型人才 5
让开发人员直接对产品负责 6
让开发者学习设计原理 7
培养T字形能力结构 8
以被替换为目的的管理模式 9
管理者要逐渐放下技术主管的角色 9
管理者要对团队业绩负责 10
管理者要学会培养接班人 10
优秀管理者要勇于展示自己的弱点 11
统一全面的绩效衡量 11
从正交分解架构设计到矩阵式团队管理 13
案例背景 14
项目概述：团队管理的三层阶梯模型 14
业务团队与职能团队的定义与人员划分 15
业务团队和职能团队各自的职权责 15
矩阵式团队管理和正交分解架构设计背后的哲学 17
用文化管理基层员工 18
授权与监督管理中层员工 18
勇于挑战的自我管理 19
绩效考核与激励 19
培训是提升团队战斗力的重要措施 21
制度、流程和规范 22
项目收益 22
案例启示 22
组织级项目管理体系建设——方法论的深思和践行 23
问题的提出 24
践行方法论 25
高纬定位：组织结构 25
中纬建设：“人、过程和工具”三驾马车 25
低纬执行：落地和试点 28
PMO治理 28
职责明确 29
团队建设 29
价值再造 30
总结 30
用友的中大型企业创新团队管理实践 31
成于规则，也败于规则 32
决定企业生死的，是企业里的人 32
解决问题才是王道 33
创新的“特区模式” 34
创新者的实践 35
团队规模：全员投入与小团队模式 35
团队组建：自组织与他组织 36
雇佣关系：打工心态与主人公心态 37
管理重点：管理时间与管理精力 38
激励方式：外在激励与内在激励 40
重新建构学习到的方法论 40
变中求生——频繁变化的团队如何打造团队文化 42
引言 43
案例分析 43
实践一：回顾 44
实践二：团队反馈 44
实践三：鼓励豆 45
实践四：激励图谱 46
实践五：蛋糕 46
实践六：知识分享和学习——自主学习和成长 47
实践七：团队创新大赛 47
实践八：直接责任人 48
实践九：事故后回顾——责任及文化 49
实践十：分布式团队建设 49
团队文化总结 50
团队建设宣言 51
第二篇 敏捷效率提升 54
广发证券互联网金融团队转型之道 54
业务协同之道 55
问题 55
措施 55
异地协作之道 56
物理看板无法实现远程共享 56
早会、迭代会的信息同步成本变高 57
上线协作之道 58
需求流转的各节点前置时间不明确 58
上线范围不够清晰 59
依赖关系的管理缺乏计划性 60
总结 61
拉动价值，持续改进——平安六年精益看板研发实践历程 62
2011年元年——渠道业务初试牛刀 63
新开发模式引入背景 63
某网销开发团队试点 63
成果展示 64
关键要素剖析 64
2012年起跑：传统业务再尝胜果 64
某保险业务开发团队案例重现 64
关键要素剖析 65
2013年推广：多管齐下全面拉动实践 66
精益-敏捷推广举措案例重现 66
成果展示 66
关键要素剖析 66
2014年深化：引导大型项目及实验性改进 67
某直销银行大型项目案例重现 67
成果展示 67
关键要素剖析 68
某电话平台开发团队持续演进案例 68
成果展示 68
关键要素剖析 69
2015年延伸：上游看板端到端改进 69
某业务侧看板案例重现 69
成果展示 70
关键要素剖析 70
2016年神兵：公司级价值流优化及精益敏捷产品发布 70
公司级流程价值流分析案例重现 70
成果展示 70
关键要素剖析 71
一站式精益-敏捷支撑产品介绍 71
关键要素剖析 72
旅程回顾 72
去哪儿网——项目管理平台助力研发效率提升 74
案例背景 75
存在的问题 75
问题1：沟通协作成本高 75
问题2：信息不一致 75
问题3：缺少工具支撑 75
问题4：需求变更 76
解决方案 76
第一阶段：打通项目全过程信息 76
第二阶段：整合研发工具链，提高研发效率 81
总结与思考 85
全景研发——SNG研发过程改进实践 86
问题的提出 87
解决思路 87
实践过程 88
进度透明 88
风险预警 90
驱动执行 91
过程度量 94
效果评价 94
推广建议 94
高效团队的催化剂 96
案例简述 97
案例背景 97
成功要点 97
做正确的事情 98
组建团队自主验证能力 100
培养高效的沟通习惯 101
可以追溯 102
避免干扰，让每个人聚焦做一件事 103
总结 104
案例启示 104
技术管理在易宝的实践 106
引言 107
技术管理的本质 107
影响技术团队好坏的四要素 107
易宝技术管理实践 108
案例背景 108
解决方案 108
具体举措 111
达成效果 115
技术研发成果呈井喷状态 115
系统可用性有大幅提高 115
团队面貌焕然一新 116
案例总结 116
OKR管理法助力企业转型变革与文化建设——英特尔实战案例分析 118
OKR管理法诞生的背景 119
更具挑战性的OKR管理法 119
目标设定 120
关键结果管理 120
OKR管理法已成为战略执行与沟通的重要工具 120
管理法与英特尔企业文化建设 122
挑战目标与关键结果导向是OKR的关键要素之一 122
OKR管理法对应的是激励，而非简单考核 123
OKR管理法可以帮助领导力实践落地至日常行为 124
总结 125
让传统行业研发团队插上用户思维的翅膀 126
“互联网恐慌”的根本原因 127
传统行业最大的痛点 127
案例重现 128
案例一：动用一切手段拉近和用户的距离 128
案例二：把自己当作第一个用户，取悦自己 132
案例三：平台靠创造用户价值演化而来 133
结语 135
第三篇 技术领导力 138
业务驱动下的技术逆袭 138
背景概述 139
序幕：职场没有准备期 139
第一幕：试探 140
了解团队成员情况 141
了解业务和系统情况 141
了解业务方与研发团队的情况 142
了解整个研发流程 143
第二幕：分析 148
第三幕：冲突 153
第四幕：团队建设 160
第五幕：逆袭 165
尾声：复盘 168
研发管理是一个看似简单实则复杂的事情 168
技术管理要做聪明的管理者 169
技术管理者要知己知彼 170
技术管理者要建立良好的服务意识并长期关注效率 170
技术管理者要构筑一种适当的团队氛围 171
技术团队的接手、搭建与发展实践 172
技术管理的那些事儿 173
技术是互联网公司的核心竞争力 173
技术管理者需不需要懂技术 173
我是技术骨干还是技术管理者 174
技术管理者做什么 174
前端业务技术团队管理实践 182
业务技术团队管理常见难题及解决思路 182
后端技术团队管理实践 186
后端技术团队管理常见难题及解决思路 186
实践 188
当我们谈技术管理时，我们在谈什么 189
技术管理是什么 190
管理者是团队本身的“放大器” 190
管理者角色定位 190
找到合适的人 190
技术团队在组织里是做什么的 192
管理的四个方面 193
制度和文化倾向性 193
管人 193
管事 195
对外管理 196
管理软技能 198
Coach方法之GROW模型 198
影响力 199
沟通技巧 200
第四篇 从0到1组建团队 201
构建异地高效互联网研发团队 202
引言 203
三大观点 203
观点一：第一要务——活下来 203
观点二：异地是一个伪命题 204
观点三：开放共赢、顺势而为 205
五大实践原则 205
内建质量与可视化反馈 205
目标管理与业务价值驱动 208
实用主义的架构原则 209
创新 210
网易大数据产品从0到1组建团队 212
案例背景 213
企业级大数据产品的挑战 213
案例重现 214
产品打磨 214
流程建立与管理 215
创造合作机会 215
投入与成就 216
下一步 216
1～100，100～n 216
如果关键人员流失怎么办 216
向上管理优先级 216
案例启示 216
领导者要自己先有热情 216
抱团合作才能壮大 217
从数据着手 217
方向很重要，有对的方向和对的需求，才是真正有效率 217
好玩最重要 217
结语 217