第一章 认识阿米巴经营 1
经营回到“小”时代 1
日航重生的启示 5
阿米巴？我们在说什么 7
阿米巴经营的构造原理 9
过去属于德鲁克，未来属于稻盛和夫 12
用经营解决管理问题 15
流程和制度培养不出优秀员工 18
【案例实证】“胖东来”的取胜之法：服务可以学习，但企业文化是学不来的 22
第二章 经营为什么需要哲学 25
哲学变成数字才是经营 25
从哲学到经营哲学 28
经营理念是经营者呕心沥血的成果 32
哲学理念如何落地 36
经营如何回归原点 41
员工第一、还是股东第一 44
什么是领导人的重要资质 46
【案例实证】40年，没有一个员工离开，这家企业怎么做到的？ 50
第三章 创建高收益的组织架构 53
传统的组织架构如何设计 53
把你的组织结构图倒过来看 56
阿米巴组织，能带来什么 59
组织划分从事业部开始 64
阿米巴组织划分 66
用阿米巴经营梳理你的价值链 71
经营管理部的职能 74
【案例实证】韩都衣舍如何借用阿米巴经营打造267个“自主经营体” 78
第四章 企业如何实现利润最大化 81
内部定价和交易的本质 81
内部定价和交易的方法 85
市场售价成本还原法 89
研发部门如何阿米巴 92
管理部门能否阿米巴 95
辅助职能部门能否阿米巴 98
总部和公共费用的分摊 101
内部交易的规则和细节 103
【案例实证】用附加价值比例定价法打通定价一条链 109
第五章 会计是企业经营的罗盘 111
不懂会计怎能经营企业 111
阿米巴经营会计报表的构造原理 115
固定费是利润之源 118
经营会计报表的科目分类和定义 120
阿米巴战斗报表——单位时间核算表 125
单位时间核算表的真功夫 128
解读京瓷经营会计七原则 131
“一一对应”是核算之母 135
【案例实证】宝钢金属推进阿米巴管理模式的实践 139
第六章 从流程分权到量化分权 141
集权有道、分权有序 141
传统分权的上下两难 144
阿米巴经营是赋权经营 146
用经营会计报表进行量化分权 149
【案例实证】量化分权助推美的集团腾飞 153
第七章 年度经营计划的制定 158
传统预算制度的弊端 158
京瓷集团的年度经营计划 161
阿米巴经营目标设定的原则 163
年度经营计划的制定 166
年度经营计划的执行 172
【案例实证】易小迪：阳光100地产公司的阿米巴实践 175
第八章 经营业绩分析与改善 179
传统财务分析的弊端 179
阿米巴经营如何分析业绩 182
如何开好业绩分析会 186
经营业绩的TCD改善 194
【案例实证】医用塑料加工企业导入阿米巴经营的成果 199
第九章 阿米巴经营如何创造高收入 201
从策略的角度选择市场与顾客 201
企业竞争力的构造原理 207
从卖产品到卖SBU 210
No.1还是Only one 213
经营多样化还是多元化 216
【案例实证】永辉超市300亿营业额背后的阿米巴机制 222
第十章 阿米巴经营模式下的绩效考评 225
KPI考核的弊端 225
OKR又是什么武器 229
京瓷集团的人力资源管理 232
阿米巴经营模式下的二元制考评 236
阿米巴巴长的选择与培养 239
HR如何推动企业经营 242
【案例实证】揭秘优衣库的人才培养体系 245
第十一章 用IT固化阿米巴思想 249
中国企业的ERP之痛 249
ERP实施完了，为什么还要做MES 252
用IT固化阿米巴思想，让落地更简单 255
【案例实证】华泰燃气从心出发，七步落地阿米巴 259
第十二章 阿米巴经营的中国模式 261
中日阿米巴经营环境的差异 261
阿米巴中国实践的“AMB5320平衡落地法” 263
阿米巴经营不是“承包制” 267
阿米巴经营推行中的误区 269
阿米巴经营手册 273
阿米巴经营与股权激励 282
阿米巴经营与精益生产 285
阿米巴经营是管理的集大成者 290
【案例实证】找到经营的真谛，实现企业的逆境腾飞 294