第一章 大野耐一先生的教诲 3
教诲 1 即使进行了说明，也没人能理解，只好在现场仔细指导 3
教诲 2 改善就是要“向最终工程靠近” 8
教诲 3 不是现在要组装的车辆的零件，不放在生产线边 15
教诲 4 批量形成会妨碍制造技术的进步 21
教诲 5 十人中的九人或是十人中的一人 26
教诲 6 班长是破坏标准的人 32
教诲 7 多能工化是要让他也学会下一工程的工作，让物料向最终工程流动 36
教诲 8 那图右上方的红圈是什么？ 40
教诲 9 是你这个课长让他做的？还是作业者自作主张？到底是谁？ 45
教诲 10 行灯的标准作业是一亮灯就过去 48
教诲 11 标准作业是看板的起源 53
教诲 12 按“启动开关”时，作业者是静止的。不能边走边按吗？ 58
教诲 13 买了昂贵的设备，为何还要让领高薪的优秀班长来操作？ 62
教诲 14 制造部的技术员要成为横向纬纱 65
教诲 15 看板的最小收容数是五个 71
第二章 经营者的职责——让丰田生产方式保持成功 79
1针对丰田生产方式的管理与组织 79
2 根据制造环境的变化，改变组织 84
3 领会制造的基本——看现场的万法、物的四种状态 87
第三章 管理者的职责——让部下能够顺利工作 99
1对各位管理者的期许 99
2为部下构建有利于推动“物的流动化”的环境 104
3把权限转移给现场——培育能担大任的督导者 110
4构建能激发干劲、维持干劲的生产线 119
第四章 派驻海外经营者的职责 144
1向外派各国的经营者、有外派经验者取经 144
2将海外工厂的经营想象为三层楼房 146
3培养能说“对不起”的职场文化 152
4以丰田生产方式作为经营的支柱 154
5在公司内外推动丰田生产方式 158
6从当地管理者中，选任供货商的指导者 160
7向供货商推行丰田生产方式 164
8经营者一年应指导访问供货商三次以上 166
9工厂可由厂长以下的所有当地管理、督导者营运 168
10以日语为公司的共通语言 171
11成为被信赖的经营者——尊重对方，你也会深得信赖 173
后记 献给为了构建出精湛制造系统，欲导入丰田生产方式的经营者 178