第1章 导论 1
课前案例：上海王牌公司跨国经营以人才为本 3
1.1 国际化的趋势 4
1.2 多国籍企业名称与意涵 7
1.3 国际人力资源管理与人力资源管理的差异 8
1.4 国际人力资源管理的重要性 13
1.5 国际人力资源管理的多元构面 19
1.6 环境不确定与文化差异提升国际人力资源的复杂性 20
1.7 国际人力资源管理的功能环境 21
1.8 国际人力资源管理的一般模式 22
1.9 国际人力资源管理者的能力与角色 26
1.10 结论 27
PartⅠ 总体篇 31
第2章 国际经营环境 33
课前案例：多国籍企业面临的环境挑战 35
2.1 国际人力资源之经营环境 36
2.2 国家外在因素之影响 37
2.3 公司内在因素之影响 47
2.4 国际商务环境如何影响人力资源？ 50
2.5 结论 51
第3章 跨文化管理 55
课前案例：佳路公司面临跨文化沟通与管理难题 57
3.1 文化的意涵 58
3.2 文化组成要素 59
3.3 文化与个人行为的关联 63
3.4 文化差异在管理上的意涵 64
3.5 跨文化沟通障碍 71
3.6 有效的跨文化沟通 75
3.7 跨文化管理策略 78
3.8 结论 79
第4章 组织结构 83
课前案例：美芙公司在海外组织的变化 85
4.1 多国籍企业发展的四个阶段 86
4.2 多国籍企业的组织结构类型与设计模式 88
4.3 全球组织设计的原则 100
4.4 结论 105
第5章 国际人力资源策略 107
课前案例：庄城公司到中国大陆投资的国际人力资源本土化策略 109
5.1 策略性人力资源的整合 110
5.2 策略性国际人力资源的一致性意涵 112
5.3 德西瑞与道林的策略性国际人力资源管理 114
5.4 基于资源基础论的国际人力资源策略 116
5.5 国际人力资源策略类型 121
5.6 国际人力资源策略发展路径 130
5.7 结论 131
第6章 国际人力资源控制 135
课前案例：尔尼公司的派外人员道德风险问题 137
6.1 从交易成本论解释跨国经营的障碍 138
6.2 从委托代理论解释跨国经营的问题 140
6.3 交易与代理成本及控制机制的联系 142
6.4 国际人力资源的控制机制 150
6.5 结论 156
PartⅡ 任用篇 161
第7章 国际管理者与派外人员 163
课前案例：甄选一位派外管理者 165
7.1 管理者特质的改变 167
7.2 国际管理者的能力形象 170
7.3 国际管理者的角色 174
7.4 有效的全球领导者之定义 176
7.5 全球管理者类型的组合 177
7.6 派外人员之差异性 180
7.7 派外人员的派遣类型 181
7.8 派外人员的角色 183
7.9 派外人员的挑战 185
7.10 结论 187
第8章 招募与甄选 191
课前案例：该挑选什么样的人到海外当地担当重任？ 193
8.1 国际人力资源管理模式的用人政策 194
8.2 派外人员甄选的观点 197
8.3 派外人员甄选的管道 199
8.4 甄选派外人员的因素 201
8.5 人员派遣的非工作因素 205
8.6 环境因素 207
8.7 派外人员的甄选 208
8.8 内派人员的趋势 210
8.9 结论 212
第9章 人才本土化 217
课前案例：家宝公司的人才本土化 219
9.1 派外人员对母公司的意义 220
9.2 人才本土化的目的 222
9.3 国际人力资源的策略选择 224
9.4 如何推进人才本土化？ 226
9.5 人才本土化的历程模式 227
9.6 多国籍企业当地子公司发展阶段的调整 231
9.7 人才本土化历程的员工生涯发展 232
9.8 结论 235
PartⅢ 发展篇 239
第10章 国际人力资源发展 241
课前案例：当初该不该接受外派？ 243
10.1 国际人力资源发展策略 245
10.2 派外人员成功的因素 247
10.3 国际人才的人力资源发展模式 248
10.4 派外人员的生涯发展途径 253
10.5 派外前后的教育训练课程 256
10.6 派外人员归国的问题与协助 260
10.7 结论 262
第11章 跨文化培训 267
课前案例：家森公司派外人员跨文化问题的解决 269
11.1 母国派外人员的文化障碍 270
11.2 实施跨文化培训的目的 272
11.3 文化冲突的阶段 273
11.4 跨文化培训内容 276
11.5 跨文化的训练模式 278
11.6 培养具有跨文化能力的人才 284
11.7 结论 285
第12章 绩效管理 293
课前案例：派外人员绩效考核合理与否的困境 295
12.1 派外人员绩效考核的差异原因 296
12.2 派外人员绩效考核的改进 298
12.3 派外人员的考评单位 298
12.4 绩效评估的考核者 302
12.5 派外人员的考核标准 303
12.6 考核标准重点的移转 305
12.7 母公司如何实施绩效考核？ 306
12.8 绩效回馈 307
12.9 结论 308
PartⅣ 激励篇 313
第13章 国际薪酬 315
课前案例：王家国际公司派外人员之薪资计算 317
13.1 影响国际薪酬的考量因素 318
13.2 国际薪酬制度的前提 321
13.3 国际薪酬的主要组成部分 323
13.4 派外薪酬的计算方法 330
13.5 国际薪酬的支付基础 334
13.6 结论 335
第14章 劳资关系 341
课前案例：多国籍企业在不同文化下的劳资关系冲突 343
14.1 国际劳资关系策略 344
14.2 派外人员的劳资关系 346
14.3 当地劳资关系的差异性 348
14.4 跨国经营的劳资冲突产生原因分析 350
14.5 劳资关系的冲突与因应策略 352
14.6 国际人力资源管理者的劳资关系议题 354
14.7 结论 356
PartⅤ 海外人力资源管理 359
第15章 当地人力资源管理 361
课前案例：华冈电子在中国大陆的人力资源管理 363
15.1 将母公司文化移植到本土化策略 364
15.2 当地人力资源市场的差异 366
15.3 海外子公司的人力资源规划 367
15.4 海外子公司的员工招募甄选 369
15.5 海外子公司的教育训练 370
15.6 海外子公司的绩效评估 371
15.7 海外子公司的员工薪酬 372
15.8 人才本土化的留才策略 376
15.9 结论 377
第16章 中国大陆当地人力资源管理与台干管理 387
课前案例：正大公司在中国大陆招聘与选用留才的经验 389
16.1 中国大陆的人力资源现况 390
16.2 中国大陆的国际人才竞争 391
16.3 中国大陆当地的招募管理 392
16.4 中国大陆当地的人才甄选 396
16.5 中国大陆当地的薪酬管理 399
16.6 台资企业赴中国大陆投资，在人力资源管理上的迷思 401
16.7 台籍干部管理的问题分析 406
16.8 结论 407
参考文献 411
中英文索引 431