绪言 1
第1章 自己决定 1
重点思考①：不用差异，而是用重要性来决定重点 3
旭山动物园大获成功的原因 5
对游客来说重要的事情是什么 5
从札幌周边开始的巡回战略 6
来看看高层会议——极端高级的低效率 7
手机小说成功的原因——人们总在关注和别人的差异 9
看到的不能仅仅是差异，而是重要性 9
一定要问自己重要不重要 11
重点思考②：从重点出发分三个阶段思考 12
雪原遇险——25分钟定生死 13
最重要的事情是什么 13
大战略、功能、手段 14
睡袋的功能，火柴的功能 15
价值观的分歧导致的激烈讨论 16
关于重点的思考方法 17
怎样避免正常的偏见 18
设置水灾避难所 19
应从灾害中学会的事 20
用测量来确定是否重要 21
测量、称量、计量 22
战略就是权衡利弊 23
“信长之野望”的趣味玩法 23
战略就是不战而胜 24
作战就是创造胜利，战术就是不放过机会 25
分配经验值——是平均还是集中 26
重点思考的分析方法：交叉分析 28
调查孩子们是否快乐 29
虽然有数据，但是还不够 29
交叉分析、全数调查和比较对象 31
获得认可和需要改善的方向 32
与感到非常快乐的同学一起共进午餐 33
重点思考的分析法 34
决定重点：第一次跳槽 36
第一次求职 36
从锻炼自己这个重点出发分三个阶段来思考 37
第一次跳槽 38
是留下来还是跳槽 39
从重点开始 40
从决定大战略到功能、中期目标 41
第2章 讨论后就决定 45
Q&A能力①：系统化后传达信息 47
Powerpoint演示软件的功与过 48
从重点开始传达 49
2008年5月，丰田刮起的旋风 50
罪魁祸首是上司自身的Q&A能力 52
1分钟的演示 53
正确讨论的前提——系统化的演示 54
Q&A能力②：不回避，积极聆听、提问、回答 54
东京大学的学生也不知道提问、答辩的关键 55
答辩方和提问方，都不要回避 56
好的问题中包含着答案，要从重点出发 57
首先从听讲的态度开始 58
场面控制与心理准备 58
一颗侧耳聆听的心 59
提问和回答的Q&A能力 60
Q&A能力的基础是逻辑理解能力 60
智者阿凡提的小故事 61
明白什么，不明白什么 62
从矛盾中发现漏洞、找出错误 63
锻炼理解力的基础——想象力 64
追溯Q&A指导法 65
培训课上的提问与答辩 66
错误的思考导致了错误的答案 67
不是答案，而是差异 68
扩大Q&A能力的影响——会议的5个法则 69
法则一：让演示者整理简明扼要的讲稿 70
法则二：提问之前，让大家考虑3分钟 71
法则三：不随意讲话，不转移话题 73
法则四：是否赞成，不允许评论 74
法则五：确定一名决策者，不受会场气氛影响 75
提高Q&A能力 75
第3章 执行 77
决定不做的事：优先顺序的真正意义 79
在执行减肥计划失败的时候 80
超级神冈号和鸭子型曲线 81
舍弃就是事物优先顺序的排列 83
喜舍法①：给予外部制约和强制力 84
在ABC分析中排列优先顺序 85
用简单规则制约的自我规则法 86
根据小群体的客观评价来决定的SATC法 87
大机构的基准法 88
基于内外部强制力的喜舍 89
喜舍法②：让舍弃变得快乐 90
亚伯拉罕·马斯洛博士的梦想 90
黛安芬的禁烟战略 92
惠普的业务转移战略 93
满足自我实现的需要 94
金钱最小化，赞美最大化 94
第一次实践：让可爱的孩子去旅行 95
用10万日元策划两天一夜的家庭旅行 96
二女儿选择的重点 96
让她执行 97
父母、上司的任务是让子女、下属紧张的同时学会忍耐 98
另一项任务就是在适当的时候安排他们做什么 99
第4章 培养正确决断力 101
在职场能做的事：向丰田和本田学习 103
人才培育的重大失败——没有培养出决断力 103
丰田的力量根源——将日本模式推广到世界 105
连自己也否定的本田方式——日美融合的企业思想 105
建立一支强大的团队 106
在学校能做的事：学习法国的哲学课程 107
法国高中生的哲学测验 108
在哲学教育中学习的东西 109
东京·世田谷区的挑战 110
学校能做的事 111
能在家里做的事：给未来的礼物 112
只会不断生蛋的“鸡笼型” 114
高风险的“放任型” 114
忙碌但因富有而没有规律的“室内犬型” 115
有“栅栏”（物理性制约）和时间自由的“放牧型” 116
3个人500日元的临时收入 117
不做家务，就成不了完整的社会人 118
实行“做家务至上主义” 119
给现在和未来的礼物 120
后记 122
参考文献 127