前言> 1
1 组织理论导论> 1
1.1 作为学科研究的组织理论> 2
1.2 主要思想流派> 5
2 公共管理的特定环境> 9
2.1 公共管理的环境特征> 9
2.1.1 分散的权威> 10
2.1.2 公开、可接触、有反应的决策过程> 12
2.1.3 模糊、不具体、部分无法达到的目标> 13
2.1.4 程序约束> 16
2.1.5 政治约束> 17
2.2 普通管理模式的局限性> 19
2.3 公共机构之间的差异> 20
2.3.1 政治环境的差异> 21
2.3.2 技术上的差别> 22
2.3.3 雇员特征的差别> 23
2.3.4 产出和结果的差别> 23
2.4 总结> 25
3 管理实践和组织绩效> 28
3.1 组织效能的四种模式> 29
3.2 协调和控制工作活动的六种机制> 33
3.3 激励员工的四种战略> 38
3.4 总结> 42
4 马克斯·韦伯的官僚制理论> 44
4.1 韦伯的社会变革理论> 45
4.2 政治权威和行政管理> 46
4.2.1 合法权威的三种类型> 47
4.2.2 三种相应的行政类型> 48
4.3 行政管理者在政府中的角色> 50
4.4 韦伯的理想型官僚制> 51
4.4.1 固定的官员职责> 53
4.4.2 权力的等级> 53
4.4.3 规则体系> 54
4.4.4 技术专长> 55
4.4.5 作为终身职业的工作> 56
4.4.6 书面文件> 56
4.5 韦伯关于官僚制具有技术优势的观点是错误的吗？> 56
4.6 使用韦伯模式的局限性> 57
4.6.1 结构模式的局限性> 58
4.6.2 把官僚制定义为一组固定特性的局限性> 58
4.6.3 具有时代烙印的官僚制观点的局限性> 60
4.7 透视韦伯的官僚制理论> 61
4.8 与公共管理的相关性> 62
4.8.1 组织效能模式> 62
4.8.2 协调和控制工作活动的机制> 63
4.8.3 激励战略> 67
4.9 总结> 68
5 科学管理理论——弗雷德里克·W·泰勒> 72
5.1 1878年的工业和管理> 73
5.2 作为社会哲学的科学管理> 75
5.3 泰勒制> 76
5.3.1 生产流程系统化> 77
5.3.2 工具系统化> 78
5.3.3 工作标准化> 78
5.3.4 工资激励制度> 80
5.3.5 职能工长> 81
5.4 泰勒隐含的组织效能理论> 83
5.4.1 分工> 84
5.4.2 工作标准化> 84
5.4.3 经济奖励> 85
5.4.4 绩效测定> 85
5.4.5 集中计划及控制> 86
5.4.6 科学管理理论总述> 86
5.5 对科学管理理论的批评> 87
5.5.1 工人作为企业机器中的齿轮> 87
5.5.2 有组织劳工的反击> 88
5.5.3 科学管理是伪科学> 89
5.5.4 泰勒对控制的迷恋> 91
5.6 公共部门中的科学管理> 92
5.7 透视科学管理理论> 93
5.8 与公共管理的相关性> 94
5.8.1 组织效能模式> 94
5.8.2 协调和控制工作活动的机制> 96
5.8.3 激励战略> 97
5.9 总结> 99
6 行政管理理论——法约尔·穆尼和古利克> 104
6.1 亨利·法约尔的一般管理理论> 104
6.1.1 组织活动> 106
6.1.2 管理职能> 106
6.1.3 行政原则> 107
6.1.4 行政方法> 109
6.1.5 法约尔管理理论概述> 109
6.2 詹姆斯·D·穆尼的组织理论> 110
6.2.1 协调原则> 112
6.2.2 等级原则> 112
6.2.3 职能原则> 113
6.3 卢瑟·古利克的行政管理理论> 115
6.3.1 将行政原则应用于政府> 117
6.3.2 通过组织结构达到协调> 118
6.3.3 POSDCORB：核心管理职能> 120
6.3.4 理论付诸实践> 121
6.4 研究局的整合准则> 122
6.5 对行政管理理论的两大批评> 124
6.5.1 赫伯特·A·西蒙的批评：原则当作谚语> 125
6.5.2 德怀特·沃尔多的批评：原则作为处方> 126
6.6 行政管理理论透视> 127
6.7 与公共管理的相关性> 128
6.7.1 组织效能的模式> 128
6.7.2 协调与控制工作活动的机制> 129
6.7.3 激励战略> 130
6.8 总结> 132
7 前人际关系理论——玛丽·帕克·福利特> 136
7.1 科学管理理论对人的因素的处理> 136
7.2 玛丽·帕克·福利特对组织理论的贡献> 139
7.2.1 福利特的民主理论> 140
7.2.2 通过整合解决冲突> 142
7.2.3 福利特关于权力和权威的理论> 147
7.2.4 遵守情境法则> 149
7.2.5 福利特的领导理论> 151
7.2.6 福利特的组织四原则> 152
7.2.7 福利特的持久贡献> 153
7.3 与公共管理的相关性> 156
7.3.1 组织效能模式> 156
7.3.2 协调和控制工作活动的机制> 158
7.3.3 激励战略> 159
7.4 总结> 161
8 人际关系理论——埃尔顿·梅奥和弗里茨·罗特利斯伯格> 165
8.1 梅奥的社会解构和人的非理性理论> 165
8.2 霍桑研究，1927-1932年> 169
8.2.1 照明实验> 170
8.2.2 继电器装配室实验> 170
8.2.3 访谈实验> 174
8.2.4 绕线圈实验室试验> 176
8.3 作为研究领域的人际关系> 179
8.3.1 主题和研究方法> 179
8.3.2 作为社会系统的组织> 179
8.3.3 正式组织和非正式组织> 180
8.4 实践中的人际关系理论> 181
8.4.1 人际关系培训> 182
8.4.2 员工咨询计划> 183
8.5 对人际关系理论的批判> 184
8.5.1 忽视结构改革> 184
8.5.2 操控战略> 186
8.6 人际关系理论透视> 188
8.7 与公共管理的相关性> 189
8.7.1 组织效能模式> 189
8.7.2 协调和控制工作活动的机制> 191
8.7.3 激励战略> 192
8.8 总结> 194
9 自然系统观——切斯特·I·巴纳德> 198
9.1 作为一种分析模式的系统理论> 199
9.2 系统均衡概念> 201
9.3 自然系统观点的起源> 203
9.4 巴纳德关于组织的自然系统观点> 206
9.4.1 作为合作系统的组织> 206
9.4.2 正式组织的概念> 207
9.4.3 巴纳德的诱因－贡献理论> 208
9.4.4 改变动机> 210
9.4.5 实施正式权威的限制> 211
9.4.6 决策过程> 212
9.4.7 经理人的职能> 213
9.4.8 道德因素> 214
9.5 巴纳德对组织理论的贡献> 215
9.6 对巴纳德理论的批判> 215
9.7 自然系统理论的贡献> 219
9.8 与公共管理的相关性> 220
9.8.1 组织效能模式> 220
9.8.2 协调和控制工作活动的机制> 222
9.8.3 激励战略> 223
9.9 总结> 225
10 结构-功能理论——罗伯特·默顿> 229
10.1 默顿研究社会学的方法> 230
10.1.1 显功能与潜功能> 233
10.1.2 官僚制负功能的结构性根源> 234
10.2 默顿学生们的组织案例研究> 236
10.2.1 菲利普·塞尔茨尼克：拉拢及其后果> 236
10.2.2 阿尔文·W·古尔德纳：极权主义的管理及其后果> 239
10.2.3 彼得·M·布劳：定量绩效记录及其后果> 241
10.3 组织变化的隐含理论> 243
10.3.1 对组织运作的威胁> 244
10.3.2 负功能性的结果与机构的紧张状态> 246
10.3.3 适应性反应的持续循环> 247
10.4 对韦伯理论的修正> 250
10.5 与公共管理的相关性> 251
10.5.1 组织效能模式> 251
10.5.2 协调和控制工作活动的机制> 251
10.5.3 激励战略> 253
10.6 总结> 257
11 开放系统的观点：社会技术和结构权变理论> 260
11.1 一般系统论的影响> 261
11.2 控制论的影响> 262
11.3 两大突破性研究> 265
11.4 社会技术理论> 267
11.5 对社会技术理论的评价> 272
11.6 结构权变理论> 273
11.6.1 汤姆·伯恩斯：机械和有机管理系统> 274
11.6.2 琼·伍德沃德：技术对结构的影响> 276
11.7 结构权变因素概述> 280
11.7.1 环境的不确定性> 280
11.7.2 技术> 281
11.7.3 规模> 282
11.7.4 战略> 282
11.7.5 资源依赖> 283
11.7.6 公共责任> 284
11.8 对结构权变理论的评价> 284
11.9 与公共管理的相关性> 285
11.9.1 组织效能模式> 285
11.9.2 协调和控制工作活动的机制> 287
11.9.3 激励战略> 288
11.10 总结> 290
12 参与式管理理论——库尔特·卢因和伦西斯·利克特> 294
12.1 库尔特·卢因关于群体动力学的研究> 297
12.1.1 专制和民主领导的研究> 298
12.1.2 工业中的行动研究> 302
12.2 卢因对组织管理的贡献> 305
12.3 伦西斯·利克特的参与式管理理论> 306
12.3.1 支持性关系原则> 309
12.3.2 群体决策> 310
12.3.3 高绩效目标> 313
12.4 利克特对组织理论的贡献> 313
12.5 与公共管理的相关性> 315
12.5.1 组织效能模式> 315
12.5.2 协调和控制工作活动的机制> 315
12.5.3 动机战略> 317
12.6 总结> 319
13 人力资源理论——道格拉斯·麦克格雷戈和克里斯·阿吉里斯> 323
13.1 马斯洛的需求层次理论> 323
13.2 企业的人性方面> 326
13.2.1 X理论> 328
13.2.2 Y理论> 330
13.2.3 充分开发和利用人力资源> 331
13.2.4 分散和分权> 331
13.2.5 放松控制> 332
13.2.6 用内在奖励进行激励> 334
13.2.7 目标管理和自我控制> 335
13.2.8 赋予工作意义> 336
13.2.9 自我管理的工作团队> 336
13.3 麦克格雷戈对组织理论的贡献> 338
13.4 整合个人和组织的需求> 339
13.4.1 发展需求> 340
13.4.2 正式结构对个人的影响> 342
13.4.3 命令式领导和管理控制的效果> 344
13.4.4 真正的关系> 344
13.5 阿吉里斯对组织理论的贡献> 346
13.6 回顾人力资源理论> 346
13.7 与公共管理的相关性> 349
13.7.1 组织效能模式> 349
13.7.2 协调和控制工作活动的机制> 350
13.7.3 激励战略> 351
13.8 总结> 353
14 质量管理理论——威廉·爱德华·戴明和约瑟夫·M·朱兰> 358
14.1 质量管理理论的起源和演化> 358
14.1.1 阶段1：统计过程控制（SPC）> 358
14.1.2 阶段2：作为管理职能的全面质量控制（TQC）> 361
14.1.3 阶段3：SPC被日本人采纳> 362
14.1.4 阶段4：独特日本式TQC的出现> 366
14.1.5 阶段5：质量在美国的“发现”> 370
14.2 质量管理运动的两个关键领导者> 371
14.2.1 戴明的14点> 372
14.2.2 朱兰对待质量管理的结构态度> 377
14.3 质量管理和组织理论> 379
14.4 公共部门的质量管理> 380
14.4.1 相关性> 381
14.4.2 障碍> 383
14.4.3 成功的前景> 384
14.5 与公共管理的相关性> 385
14.5.1 组织效能模式> 385
14.5.2 协调和控制工作活动的机制> 387
14.5.3 激励战略> 389
14.6 总结> 391
15 组织文化的观点和符号管理理论> 395
15.1 组织文化的观点> 395
15.2 理解组织文化的概念框架> 397
15.2.1 组织文化三层次> 397
15.2.2 文化的强度概念> 400
15.2.3 植入文化价值观和假设的机制> 401
15.3 进行文化研究的困难> 402
15.4 实践导向的文献> 404
15.4.1 威廉·大内的《Z理论》> 405
15.4.2 帕斯卡尔和阿索斯的《日本管理艺术》> 409
15.5 对实践导向文献的评价> 412
15.6 前景领导> 415
15.6.1 改造型领导> 416
15.6.2 学习型组织> 419
15.7 与公共管理的相关性> 420
15.7.1 组织效能模式> 420
15.7.2 协调和控制工作活动的机制> 421
15.7.3 激励战略> 423
15.8 总结> 424
16 卓越的政府> 430
16.1 公共机构是非常复杂的、或然性很大的系统> 431
16.2 每个学派都提供了一种理解复杂组织的独特视角> 432
16.3 许多学派都提供了一种关于组织卓越的隐含的理论> 433
16.4 聪明的公共管理者将发展出一种适合特定机构的卓越理论> 434
16.5 聪明的公共管理者将视条件采纳一种协调和控制战略> 436
16.6 聪明的公共管理者将视情况采纳一种员工激励机制> 437
16.7 代表公共利益的领导是一种道德义务> 439
译后记> 440