每个经理人必须同时管理两个企业 1
第一章 1
图例目录 4
1.1 标准组织结构图 4
1.2 传统方式评估企业的最优状态 6
管理“未来”公司 7
规划部门的职能 9
1.1 为什么需要规划部门来管理“未来”公司 10
表例目录 10
1.2 规划部门及规划部经理的六大职能 13
1.3.1 传统的企业管理方式（“当前”公司） 14
1.3.2 现代的企业管理方式 14
1.3 工商管理学科发展时间表 16
结论：企业规划——风险与机会并存 17
1.4 规划部门和职能部门在两家企业运营中扮演的角色 18
第二章 19
按部就班地管理“独漏”企业 19
第一步：制定企业的当前策略 21
第二步：评估企业的当前战略 22
2.1 企业的检测矩阵 23
第三步：制定替代战略 24
第四步：从替代战略中选取最佳战略 24
第五步：对企业的其他新战略重复执行第二步至第四步 25
第六步：执行新战略 25
七步管理过程的要点总结 26
第七步：对企业的关键部门进行改革，提高效率 26
2.2 按部就班地管理“未来”企业 27
2.3 公司管理的最佳状态需要有效地管理“当前”公司和“未来”公司 29
2.1 企业规划手册的首页 30
2.4 企业规划流程 33
2.5 企业战略规划的种类 36
2.6 企业战略决策的种类：比较“当前”公司和“未来”公司的战略 40
2.7 企业战略规划的周期和频率 43
界定企业的当前战略 47
第三章 47
企业规划的开始 50
3.1 联合租赁公司的当前战略 52
3.2a Saab的真实战略（美国市场） 57
3.2b Saab的真实战略（欧洲市场） 58
3.3 Caja de Madrid的真实战略 59
第四章 61
评估企业的当前战略 61
吸引力程度 64
4.1 吸引力三因素组合的四种方法 65
4.2 吸引力指标的相关性 66
市场定位的竞争力程度 68
4.3 Saab小型迷你车在欧洲市场的竞争力 69
4.4 Caja de Madrid在C1、C2和D，新巢和满巢家庭市场的竞争力 73
4.5 Saab的检测矩阵（当前策略） 76
4.6 Caja de Madrid的检测矩阵（当前策略） 76
制定替代战略 87
第五章 87
客户分析 89
5.1 客户分析的市场调查方法 90
5.1 客户分析报告 93
市场细分 97
5.2a Saab的战略规划以及真实战略（美国市场） 99
5.2b Saab的战略规划以及真实战略（欧洲市场） 100
5.3 Caja de Madrid的战略规划以及真实战略 101
5.4 客户分析法和市场细分法并用 104
第六章 107
评估企业的替代战略 107
6.1a Saab在美国市场的真实战略（检测矩阵检测后） 111
6.1b Saab在欧洲市场的真实战略（检测矩阵检测后） 112
6.2 Caja de Madrid的真实战略（检测矩阵检测后） 113
6.3 Saab进入跑车市场的综效度 115
6.4 Caja de Madrid进入新婚家庭C2和D市场的综效程度 117
第七章 121
新战略 121
Saab公司的战略性文件 124
7.1 Saab公司的战略规划（美国市场） 128
7.2 Saab公司的任务陈述 138
7.3 Caja de Madrid的战略规划 139
7.4 Caja de Madrid公司的任务陈述 145
7.5 Saab公司和Caja公司的战略和任务比较 146
Caja de Madrid公司的战略规划 147
Saab公司和Caja公司的战略和任务比较 148
第八章 151
执行新战略 151
Saab公司 154
8.1 执行新策略的步骤一览表 155
8.1 Saab公司的结构 157
8.2 Saab公司：不同市场细分的成功关键因素 159
8.3 Saab公司战略业务小组的目标及其衡量标准 163
8.4 Caja de Madrid的组织结构表 166
8.5 Caja de Madrid公司：不同市场区域的成功关键因素 168
8.6 Caja de Madrid公司战略业务小组的目标及其衡量标准 169
Caja de Madrid公司 170
新效率 175
第九章 175
规划部门在帮助实现目标过程中的角色 177
9.1 规划部门的角色 179
没有进行规划时规划部门的角色 180
组织规划过程 181
第十章 181
如何组织规划部门 184
10.1 规划步骤以及每一步的成果：战略性文件 185
10.2 规划部门的组织图 186
10.3 规划部门内部各部的角色 187
规划部门的分权化 188
10.4 公司的最优化需要同时管理好“当前”公司和“未来”公司 190
第十一章 193
结论 193