第一章 如何处理管理上的任务 1
经营管理的简单定义 3
如何当领导者 3
思考要像个管理者 3
领导方法 4
支配管理时间的最好方法 4
业务员最喜欢经理拥有的十项特质 5
威吓式管理 5
小组会议 6
与新部属面谈 6
培养一种风格 6
经理人的人事清单 7
与部属个别会谈 7
允许部属找经理会谈 8
处理与表现不佳的部属的面谈 8
处理与表现绩优部属的面谈 8
差额 9
行动计划 9
与部属个别会谈应涵盖的要点 9
如何分析去年的销售额 10
如何弥补差额 11
当业务员达不到责任区域的业绩时该怎么办 12
销售时的团队观念 13
如何处理业务员的问题 13
审核表现的重要性 13
建立共同目标观念的六个步骤 14
建立共同目标的重要性 14
团队观念不灵光的地方 14
辨识管理潜能的特质 15
四项靠得住的动机 15
建立理想沟通体系的八步骤 16
如何建立良好沟通连结 16
第二章 如何设定业绩表现标准 19
检讨的技巧 21
表现检讨过程的价值 21
评估行动计划 21
检讨议程中的其他项目 22
检讨面谈中应包括的十四项要点 22
三张帮助业务员做好计划的表格 23
揪出企图蒙混的检讨问题 26
检讨面谈的管理准备 26
经理人从检讨面谈中得到什么 26
检讨过程的五项益处 26
检讨后的追踪 28
驻外业务人员的表现检讨 28
如何让部属提供正确的情报 29
如何让检讨成为积极的经验 29
业务员对检讨评估面谈的态度 29
进度赶不上业绩目标时该怎么办 30
如何调整业绩目标 30
不需要检讨评估的时候 30
业绩检讨会议的十二项要点 31
什么样的问题不该烦扰管理阶层 31
遇到无法更正的问题该怎么办 31
何时该把目标无法达成的消息告知高层主管 31
第三章 公司的组织结构及办公室V治学 33
两种典型的组织图 35
组织图的定义 35
经理人何以必须了解公司的组织结构 35
组织图的实际与理想 36
组织图详究 36
组织结构快速精简指南 37
如何超越职权的组织线 37
和业务经理人息息相关的组织结构 37
业务和行销组织 38
命令系统的观念 39
业务报告结构 39
重新调整和业务管理 39
业务和行销的基本差异 39
如何和公司总部的人合作 40
忠诚的报偿 40
忠诚度的重要 40
如何顾及你与上司的关系 40
让业务经理成为总公司宠儿的七要点 41
办公室冲突面面观 42
办公室政治学简述 42
如果上司失宠该怎么办 43
办公室政治学对雄心勃勃的业务经理人有何影响 43
精简人事：业务经理该开始另选履历表的八种征兆 44
公司政治学摘要 45
第四章 如何建立有效的通报系统 47
设立成功通报系统的秘诀 49
为什么管理需要根据报表 49
为什么业务人员都不喜欢填报表 49
业务计划日志 50
两项必要的销售史记录 50
为什么需要定期审阅报表 50
什么样的报表绝对必要 50
为什么经理人需要看业务计划日志 53
细节报表 54
三种拜访报表 54
为什么业务员都痛恨拜访报表 54
摘要报表 56
如何设计自己的拜访报表 57
叙述式报表 57
如何解读拜访报表：经理人可学到的十项事情 59
如何确保业务报表准时交回 60
应该仔细阅读的销售报表 60
处理抵死迟交报表的三种方法 61
如何用拜访报表揭发不努力的业务员的真相 62
如何利用拜访报表做再教育的工具 62
拜访报表对业务员有什么好处 62
由拜访报表上的四种线索找出不努力工作者 63
为什么很难抓得出不努力工作的业务员 63
其他十种揪出不努力工作的业务员的方法 64
伪造的拜访报表之六项征兆 65
何时该查证拜访报表 65
揪出不努力工作者后应该怎么办 65
偷懒和不努力工作业务员的区别 66
查证时为疑点留空间 66
如何查证拜访报表的内容 66
本章摘要 67
第六章 如何建立业务奖金制度 69
第五章 如何找寻及雇用懂得销售的业务员 69
有助说服高层主管该增加新人的五项明确考虑要点 71
应该增加新业务员的时机 71
如何择定适当时机增加新销售人员 71
为什么征募新人是业务经理人最艰困的工作 72
业务人事需求须涵盖的七要点 72
为什么用错人要付出昂贵代价 74
判断业务天份的困难 74
为什么业务天份无法衡量 74
如何利用职业人脉找寻业务人才 75
如何减低用错人的机率 75
符合资格的业务人才何处寻 75
为何找寻业务人才须从自己身边找起 75
不用钱的管道 76
如何从各方推荐中找出合适的业务人才 76
寻找业务人才时别忘了回笼的人才 76
网际网路上寻人 76
循广告途径招募业务人才 77
其他不花钱或成本低的人才搜寻管道 77
业务经理人不该用的找人方法 77
花钱的招募管道 77
招募人才广告中应该明列的八要点 78
如何撰写人才招募广告 78
尽可能利用现成的广告 78
有效的招募广告范例 79
从成堆履历表中找出符合资格者的六项要诀 80
刊登招募广告后可预期的种种反应 80
如何解读履历表的语言 81
如何筛选应征者：应有的十项特点 82
如何将应征者减低到易于处理的数目 82
经理人在首次面谈时希望得到哪些资讯 83
为何第一印象并不代表一切 83
如何比对应征者与职务 83
经理人在首次面谈时应给予哪些资讯 83
如何和应征者做再次面谈 84
业务经理雇用新人时会犯的最糟糕错误 84
找出喜欢跳槽者的八种线索 84
适当的业务人选应有的特质 85
再次面试时经理人应自问的三个问题 85
评量应征者的无形因素 85
为什么需做背景调查 86
无法择定人选时的“解铃人” 86
选定应征者前先获得领导的同意 86
如何通知录取 86
查证背景时需问到的三个基本问题 87
背景调查的礼节 87
探索应征者的进一步问题 88
查证背景时不应该问的问题 88
如何找出应征者的前任雇主对他的真正看法 88
正式录取通知的法律含义 89
一定要问的重要问题 89
利用其他资源查证应征者 89
本章摘要 90
录取通知内该提及的九点 90
录取通知范例 90
业务奖金制度的四大次要目的 95
业务奖金制度的四大基本目的 95
发展良好的业务奖金制度的难处 95
过度操纵为何会阻碍公平的奖励制度的建立 96
管理阶层与业务员的共同奖励报酬目标 96
业务员最希望看到的奖金制度六要点 96
完全佣金 97
最常见的业务奖金制度 97
有激励性的奖金制度 97
关于奖金和动机的问题 97
底薪加上佣金 98
预支佣金 98
完全薪资 98
其他酬金制度 99
底薪加佣金加预支佣金 99
底薪加上红利 99
设计奖金制度时经理人会犯的最大错误 100
为公司选择适当业务奖金制度的关键 100
业务经理人的奖金 100
有责任区域的经理人 100
为何“公司业绩”有时也是必要的五个理由 101
公司业绩：这真是馊主意 101
奖金制度的目的摘要 101
如何就直接主顾弥补业务员的损失 102
直接主顾的管理责任问题 102
接管“公司业绩”的负面理由 102
为何应定期审核“公司业绩”的案子 102
设计业务竞赛时应遵循的十二项原则 103
业务竞赛的理由 103
让促销活动发挥最大效用的五项诀窍 104
以商品和旅游奖励 104
业务竞赛的奖励 104
为何经理人会犯了把所有事情揽在自己身上的毛病 105
竞赛结束后让销售继续维持顺畅的三个方法 105
激励经理人管理的四大基本原则 106
许多公司在提升员工至管理阶层时会犯的错误 106
诱导经理人把心力放在管理 106
业务奖金制度目标摘要 107
第七章 如何控制业务支出 109
典型的业务单位编列营运预算六要项 111
为什么需要控制支出 111
对于支出的传统业务管理态度 111
为什么编列预算不是件愉快的工作 111
如何准备及计算预算：一份典型的试算表 112
业务经理人做为预算控制者的功能及其重要性 113
为什么支出预估有助高层管理 113
正确预估成本的重要性 113
如何编配办事处营运预算 114
总公司编配营运预算时 114
以分公司、地区或区域办事处做为利润中心 114
开始编列预算时应问的八个问题 115
经理人可制作的最佳预算 115
控制支出的确实方法 116
如何控制差旅支出 116
为何业务人员应编列他们自己的预算 116
给予业务部属预算的指导原则 116
应由经理人直接控制的支出项目 116
完全负担支出 117
斟酌支付花费 117
藉由津贴控制支出 117
如何处理习惯性迟交支出报表的业务员 118
支出报表的两种范例 118
为什么必须控制支出补贴方法 118
以支出报表做为控制工具 118
控制支出的五点明确步骤 121
出差及交际应酬支出报表的十种典型项目 121
检查异常支出控制开销 122
每日的支出控制 122
如何查证个别支出项目 123
作假支出凭证的十项特征 123
作假支出证明该如何处理 124
审查实际花费总数 124
确定里程支出 124
查证出差行程 124
利用红利计划控制支出：红利等级表范例 125
对于公司里最会花大钱的人该怎么处理 125
支出控制：提升的关键 126
将失控的预算拉回正轨的六步骤 126
支出快要失控时的四种警告 126
本章摘要 127
第八章 如何做下年度的业务预估 129
传统的三种预估方法 131
事先预估下一年度业绩的问题 131
何谓业务预估 131
为什么业务预估很重要 131
历史图表的好处 132
如何利用过去资料做为预估业绩的基础 132
最简单的预估方法 132
预估的艺术角色 134
什么样的资料不宜包括在业绩预估中 134
利用各种资料调整业绩预估：六种常见变数 134
为何第一线业务员是做正确预估的最好资料来源 135
如何集业务部同仁之力做出正确的估计 135
指导业务员做预估：预估表格 136
利用全国性大客户的动向做为预估的测量器 136
比较预估资料 137
避免悲观的预估 137
为什么预估表比生意潜力更可靠 137
避免不切实际的预估 137
对于预估的意见交换会议 138
调整预估 138
预估资料不一致时该怎么办 138
业绩极差时应采取的十项行动 139
预估时最重要的因素 139
利用人脉网络制作业绩预估：德尔菲法 139
预估不准时怎么办 140
如何做年中预估 141
如何说服高层主管做年中更正调整 141
为什么有时年中需做更正 141
对于不合理的业绩预估要如何提出反对意见 142
如果经理人对设定的业绩目标无权表达意见该怎么办 142
年中更正的要诀 142
如何和高层主管协商目标 143
若是主管忽视了你对业绩配额的反对意见该怎么办 143
若是业务员能证明业绩配额的确太高该怎么办 144
答复业绩配额的反对意见 144
如果业务员表示明年的业绩目标无法达成该怎么办 144
对于业绩预估及配额的最后叮咛 145
第九章 如何设立分公司和各地办事处 147
共用的设施：解决业务部空间问题的新方法 149
必须有办公室的七点理由 149
业务员该占多少办公空间 149
提醒经理人必须设立分公司办事处的十种征兆 150
当共用设施成为解决业务部办公室问题的最好方法时 150
哪些设施可以共用 150
找办公室的专业协助 151
帮经理人决定办事处设立位置的十个问题 151
如何协商一份有利的办公室租约 152
屋主让步 152
利用房屋中介公司 152
如何计算办公室空间成本 152
办公室的其他成本 152
商务办公室租约格式的法律问题 153
新业务办事处开张前要做的七件事 155
经营地区业务办事处的机制 155
本章摘要 158
让细节顺当运作 158
搬迁至新办事处 158
第十章 通讯科技和业务经理人 159
电子通讯101 161
瞬息万变的业务工作 161
为什么客户和供应商之间的线上通讯表示业务员的控制权较小 163
终结每周业务会议 164
业务员以自家为工作基地的三个缺点 165
业务员以自家为工作基地的三个优点 165
业务员一定要进办公室吗？ 165
装璜居家办公室时要考虑的九件事 166
资料库里有什么内容 168
建立一个资料库 168
太多设备的“软性”成本 168
为以自家为工作基地的业务员选择配备时的主要考虑 168
七个可获得资料库的地方（如果你还没有的话） 169
六个建立自己资料库的方法 170
互联网 171
利用传真机销售的四点建议 171
电子布告栏 172
在互联网上招揽生意 172
进入互联网 172
电子型录 173
资讯网和电子布告栏的区别 173
全球资讯网 173
资讯高速公路 174
如何在互联网上从事行销：八项要点 174
本章摘要 175
家庭购物网路 175
第十一章 如何发展一套业务训练计划 177
为什么需要持续的业务训练的十项原因 179
经理人对业务训练的责任 179
业务训练的价值 179
为什么训练计划应从经理人开始 180
如何呈现业务训练的教材 181
教室 181
正式的训练计划 181
正式的训练计划预期会带来什么好处 181
经理人在业务训练课程中应教些什么及在哪里教 181
利用竞争心让训练课程富有挑战 182
利用个案研究当作教学工具 182
最不成功的教学技巧 182
如何让学生融入课程教材 182
基本业务训练课程应包含的六大主题 183
以角色扮演做教学工具 183
实务训练：经理人不应把生手与老手放在一起的五个原因 184
为什么课堂训练总嫌不够 184
上课训练的时间长短 184
排入多重训练期 184
施行实务训练的适当方法 185
三项实务训练者不可做的事 185
实务训练时谁应负起主要责任？ 185
为什么“救援”是不好的想法 186
共同拜访客户 186
作为实务训练的教练 186
如何处理和受训业务员一起的销售拜访：三项须牢记的事 187
把问题当成训练工具：有助受训业务员做销售拜访计划的问题 187
销售拜访结束后 188
评论受训业务员销售拜访的十四点清单 188
有助受训业务员设计拜访策略的八项问题 189
如何处理评论的部分：利用讲评／发问的技巧 190
建议受训业务员改进时须采取何种行动的五个方法 191
为什么不要过分批评 191
销售与采购循环的六阶段 192
加强好习惯的四点建议方法 192
如何结束一天的实务训练课程 193
实务训练课程时舒缓压力的方法 193
给老兵的三个简单补充剂 194
如何重新训练已经弹性疲乏的业务老兵 194
业务老手的训练计划 194
老手再教育的规则 194
利用受训的业务员再教育业务老手 195
替老手设定训练目的：不伤自尊的对话范例 195
对业务老手施以实务训练 195
研讨会 196
小公司要如何建立并实施有效的业务训练 196
从基础开始：对老手与新手都一样的根本训练工具 196
许多小公司业务训练情况 196
身为教育者的业务经理 197
利用当地教育设施作为训练工具 197
销售的布道者 197
如何查核研讨会 197
订阅业务期刊和快报 197
业务训练时两件绝对要避免的事 198
第十二章 如何激励业务人员 199
激励时的问题 201
激励表示什么 201
发展激励计划时需做的假设 202
以人性为出发的激励技巧 202
以奖金和恐吓做为激励的诱因 202
为什么激励人是个困难的问题 202
除了钱之外，最能激励大家卖力的十八件事 203
经理人的任务就是激励者 203
简单的销售竞赛 206
竞赛目的 206
经理人身为激励者应有的态度 206
业绩竞赛：对抗销售缓慢的快速方法 206
竞赛的期间 206
公布竞赛结果 207
商品激励 207
最常见的销售竞赛 207
竞赛结束后如何让销售继续畅旺 208
如何让竞赛获至最高价值 208
以利润为重点的竞赛 208
团队销售竞赛 208
评估提升的可能 209
如何利用提升的承诺做为激励的工具 209
为什么给予部属假的升迁期望是错误的作法 210
如果提升机会渺茫该怎么办 210
若一个好业务员不是当经理的料时 210
阻碍提升 210
如果同时有两人都是优秀管理人选时该怎么办 210
选择不同种类的目标 211
自我激励的第一步 211
经理人要如何自我激励 211
自我激励的摘要 212
发挥影响力的激励 212
属下进步的激励 212
竞争的激励 212
第十三章 如何主持业务会议 213
了解业务会议的实际成本 215
召开业务会议的七项一般性原因 215
业务会议的要素 215
办公室内会议的负面涵义 216
小型的办公室内会议 216
如何决定你希望主持的是何种会议 216
为何会议的种类决定其结构 216
业务会议的地点选择 217
及早开始筹划会议的六个优点 217
将会议移出办公室的优点 217
召开较大型会议 217
会议必要条件的清单 218
旅馆住宿 218
差旅安排 218
如何安排座位 219
节目安排 219
视察会议地点 219
会议室大小 219
音响系统和其他开会道具 220
为何会议中要有不同的演讲者：五点理由 221
典型的开会议程 221
排定开会议程时的四个问题 221
将业务会议划分成特殊的讨论时段 222
餐饮服务 223
个别会议 223
业务会议的夜间时段 223
安排会议休息时间 223
如何在会议中发言 224
成功会议的细节 224
利用饭店的餐点和会议服务 224
在众人面前演说的十三要诀 225
让会议按照行程进行的四个要诀 226
为什么会议不照行程进行 226
适宜进行电话会议的五种情况 227
电话会议 227
业务会议又一章 228
让电话会议成功的十三个秘诀 228
第十四章 如何举办商展和商务会议 231
八项和商展有关的成本 233
为什么经理人必须为商展管理做准备 233
商展简史 233
在商展上大赚一笔 233
公司参加商展的另外七项理由 235
公司为什么要参加商展：花钱的回馈 235
参加商展能成功的二十二项必要计划步骤 236
成功商展的关键 236
商展的经济面 236
照料商展摊位业务员的十一件必做事项 239
让业务代表为商展做准备 239
商展资料卡必备的十要点 241
资料卡：商展的产物 241
商展后续追踪的信函范例 242
分配商展资料卡 242
资料卡范例 242
立刻检查资料卡的重要性 242
商展收益 243
展后策略 243
商展的摘要 244
第十五章 如何处理业绩达不到标准的人 245
表现不佳的早期警示讯号 247
业务表现容易衡量 247
对没有表现者该怎么办 248
为什么经理人不能抱怨表现不佳 249
经理人对部属表现应有的四大职责 249
没有表现的情况很少；达不到应有的表现则不少 249
如何开始改变不佳的表现 249
如何让业务员多付出一些 250
提升潜力 250
处理业务达不到标准者的第一条原则 250
设定较高的期望：改善表现的途径 250
与业务员就业绩表现一事进行对话的范例 251
如何鼓励部属替自己设定较高的标准 251
设定渐增的目标：九步骤计划 252
对话中显示出什么 252
能增加部属表现达25％的五步骤计划 253
把时间花在表现改进能看出最好结果的方面 253
消除引起表现不佳者的可能原因 254
面对业绩表现不佳者 254
精力耗尽 254
为什么表现会衰退 254
快速的解决方法 255
其他较不明显的原因 255
踏入危险境地：闯入员工的私生活以判定表现不佳的原因 255
销售无力感的治疗 256
面对业绩表现不佳时不可采取的行动 256
回归基本：解决疲备的六个步骤 256
结束雇用的法律问题 257
何时应当作个了断 257
若对结果失望该怎么办 257
进入暂留察看期 258
解雇通知范例 259
如何处理员工终止雇用 259
本章摘要 260
第十六章 如何通过经销商、配销商和制造商销售 263
利用间接行销管道的优点 265
行销趋势 265
三种不同的配销系统 265
为什么间接行销管道很重要 265
直接行销的优点 265
直接行销的缺点 265
经销商如何销售 266
经销商如何运作 266
利用间接行销管道的缺点 266
经销网必要的销售支援 267
通过经销商销售的一大问题 267
独家代理和经销商 267
通过经销组织销售产品的目的 267
优良经销商何处寻 268
优良经销商的十项特征 268
经销商无可抗拒的诱惑 269
如何征募优良经销商 269
吸引经销商并建立优良经销网的十个要点 270
产品和获利性：优良经销网的真正关键 270
好利润绝不会吓退经销商 270
经销商对削价的态度 270
订立销售价格 270
配销商如何运作 272
经销商合约范例 272
吸引优良配销商的四项要件 273
配销商如何销售 273
配销商角色的变动 273
为什么制造商需要配销商 273
制造商代表的完整产品介绍 274
制造商的业务代表如何运作 274
配销商真的有用吗？ 274
利用业务代表群的缺点 275
利用业务代表群的优点 275
制造商代表的酬金该如何计算 275
制造商找寻优秀业务代表的五种方法 276
混合运用业务代表与直接销售业务员 276
本章摘要 277
第十七章 销售通路的大变动与大宗配销的现象 279
利用多种通路配销产品 281
为什么销售通路很重要 281
销售通路的定义 281
十种典型销售通路 282
从任何通路推动产品的六项基本原则 283
配销通路的变动 284
判断自己的销售通路是否有麻烦的十一种警讯 285
供应商通路重组的冲击 285
销售通路失败的四个原因 286
配销商的新力量 287
配销利基 288
配销巨人如何运作 288
打入全国性配销商通路：十点准备计划 289
新的配销通路牢固吗？ 290
本章摘要 291
对大量配销的反击 291
第十八章 如何有效运用广告 293
开始做广告计划前经理人该考虑的六个问题 295
管理上对广告的首要考量 295
当地广告 295
当地广告的世界 295
满足需求的广告 295
怎么计算 296
计算广告预算的三个方法 296
广告预算的大问题 296
广告预算范例 297
如何提出高层主管不会封杀的广告预算 297
利用销售数字的百分比产生广告预算的问题 297
利用预估销售量百分比当作预算时的优点 297
计算广告预算的其他方式 297
报纸广告的缺点 300
报纸广告的优点 300
广告预算的花费管道：广告媒体 300
报纸和杂志 300
让报纸广告看起来专业化的五项设计秘诀 301
设计报纸广告 301
报纸广告的成本 301
报纸广告的适当位置 301
杂志广告的优点 302
重复：成功的报纸广告造势关键 302
工商分类薄应达到什么目的 303
工商分类薄广告 303
杂志广告的缺点 303
杂志广告的准备 303
杂志广告的成本 303
设计工商分类广告的七个要诀 304
购买工商分类薄的广告版面 304
四种工商分类簿的广告 304
购买广播时段时须做的五项决定 305
为什么广告商喜欢广播 305
电话响起该怎么做 305
广播：起死回生 305
如何运用广播 306
广播的缺点 306
广播的优点 306
写广播广告稿的十项诀窍 307
购买广播时段 307
电视广告的替代选择 308
电视广告的缺点 308
电视广告的优点 308
如何用DM做宣传：取得邮寄名单 309
DM可能有效的五种情况 309
DM的优点 309
DM的缺点 309
撰写DM七要诀 310
DM三要件 310
合作广告：这是什么意思 311
两种增加DM回复率的办法 311
产品小册的价值 311
DM的回函格式 311
本章摘要 312
互联网 312
合作广告的优点 312
合作广告的缺点 312
第十九章 销售力自动化的益处 313
销售力自动化的十六种通俗计划 315
销售力自动化的说明 315
科技的大礼 315
销售力自动化不代表什么 315
典型的销售力自动化应用 317
销售自动化的五种益处 318
典型的销售力自动化应用的八个优点 318
责任区域平衡 319
发挥责任区域最大效用的可能瑕疵 320
设置销售力自动化系统的初级十小步骤 321
设置销售力自动化系统之前应有的反思 321
销售力自动化为什么可以做到 321
销售力自动化与客户 322
销售力自动化的六个缺点 324
六项销售力自动化益处的检讨 324
销售力自动化真能增加销售吗？ 325
设置销售力自动化系统时的十五项要件 326
本章摘要 327
销售力自动化的再次叮咛 327
第二十章 职位升迁与接班人的培养 329
判断经理人是否准备好另一次升迁的十一项标准 331
经理人在职业生涯中一直会有的疑问 331
把工作做得太好的问题 332
等待好机会 332
如何评估属下是否有被提升的潜力 333
何时开始训练接班人 333
训练接班人的重要性 333
确定经理候选人本身有管理的意愿 334
如何训练管理人才 334
找出潜在的经理人选的八项特质 334
向高层主管宣传那些候选接班人 335
利用管理职位的竞争做为提升整体表现的方法 335
慢慢带起管理候选人才 335
避免出现个人徇私 335
信赖你的接班人选 336
磨练管理候选人的领导技巧 336
接班候选人反映其推荐者优劣 336
经理人欲晋升高层主管需要知道的其他事项 337
接受改变 337
第二十一章 如何做好第一次被指派的管理任务 339
经营责任区域和管理一个地区的四点相似处 341
入门的学费 341
业务员为什么会被提升至管理阶层 341
业务经理人的十大责任 342
新经理人易犯的十二个常见错误 343
就地升迁的五个优点 344
就地升迁现象 344
其他管理责任 344
如何处理就地升迁：应采取的五项行动 345
就地升迁的三个缺点 345
待人处事的十一个秘诀 346
新经理人的训练 346
就地升迁时要避免的五件事 346
与高层主管合作的六个秘诀 347
给新经理人的最后叮咛 348
第二十二章 如何让职业道德和诚实成为宝贵的业务工具 349
业务经理人须为自己设立的道德标准：十四点计划 351
如何建立信任 351
为什么必须有行为道德 351
如何训练业务员使其行为合乎道义 352
稳固的道德规范十一项优点 353
对任何公司任何业务人员都适用的十二项道德规则 354
业务经理人商业行为的个人道德律 354
稳固的道德规范带来的八点确实的好处 355
坦率的测试：练习勇往直前 356
坦率的内在益处 356
以坦率为业务管理的工具 356
正面遭遇问题：当情况不对时该如何反应 357
当老板命令业务经理从事不道德的行为时该怎么办 358
为何非难竞争对手不管用的七个原因 358
道德测验范例 359
道德观的再次强调 360