致谢 1
第1章 绪论 1
第一节 研究背景 1
全球化环境使跨国公司面临新的挑战 1
序言 1
群体竞争替代个体竞争成为主要竞争手段 3
表1-1 关于跨国公司新兴运作模式的总结 4
客户价值导向成为新兴运作模式的战略重点 5
第二节 跨国公司群体竞争的研究 8
20世纪80年代以前 8
20世纪80年代末—90年代初 9
表1-2 各类战略联盟对构筑竞争优势的贡献 11
20世纪90年代之后 11
表1-3 组织的演进 13
图1-1 传统组织与网络组织运作模式对比 14
第1章 14
图表目录 14
参考文献 14
结论 14
跨国公司网络研究的兴起 15
第三节 研究方法与论述框架 17
论述框架 17
研究方法 17
图1-2 论文研究框架图 19
第一节 客户价值与跨国公司网络 21
第2章 跨国公司价值网络概念的提出 21
客户价值成为赢得竞争优势的关键 21
跨国公司网络的演化 25
第2章 27
图2-1 跨国公司网络经营方式的变化 27
第二节 竞争优势两个价值维度的提炼 28
价值链理论关于竞争优势的解释之一 28
价值链理论对客户价值的忽略及其完善 29
图2-2 可口可乐公司竞争优势来源的分析 30
图2-3 客户让渡价值图示 31
表2-1 价值链活动对客户让渡价值贡献分析表 33
价值链理论关于竞争优势的解释之二 34
图2-4 从价值链的战略定位到价值系统的整体管理 35
价值创造维度与价值管理维度 35
图2-5 构筑竞争优势的两个价值维度 36
从客户价值角度考察商业组织的演化 37
第三节 跨国公司价值网络定义阐释 37
跨国公司网络成因分析 40
图2-6 Ghoshal和Nohria模型 41
跨国公司价值网络定义 43
从单一价值系统的管理到多维价值系统的整合 43
图2-7 价值让渡网络与客户组合价值需求 44
表2-2 基于价值链的跨国公司网络分类 46
图2-8 跨国公司价值网络图示 47
跨国公司价值网络的主要特征 48
图2-9 汽车制造跨国公司价值网络图示 48
图2-10 价值、客户、产品和跨国公司价值网络的关系图 49
价值网络的结构 50
第四节 价值网络的结构与网络关系 50
内部网络与外部网络的融合 53
跨国公司价值网络的网络关系 54
表2-3 组织间不同的相互关系 55
第五节 价值网络与商务网络的比较 57
价值网络与商务网络的类型 58
价值网络与商务网络的区别 61
第一节 网络核心的战略驱动角色 63
第3章 价值网络的成员角色及竞争优势效应 63
明确网络客户价值定位 63
第3章 64
图3-1 网络核心的战略驱动角色 64
调整网络成员 65
建立信息沟通模式和协调机制 66
合理分配网络利益 67
不同市场阶段网络核心的作用 69
第二节 网络成员的战略实施角色 71
控制性股权网络是核心能力的载体 71
非控制性契约网络越来越大的贡献 71
第三节 价值网络竞争优势的载体 73
稳定型价值组合 73
个性化价值组合 75
方案型价值组合 76
第四节 价值网络的竞争优势效应 77
网络经济效应 78
规模经济效应 79
图3-2 价值网络规模经济效应图示 79
风险对抗效应 81
速度效应 82
粘滞效应 82
Biogen公司早期的困境 83
第五节 从价值创造和价值管理维度赢得竞争优势 83
图3-3 Biogen公司的价值系统定位 84
实施价值管理，构筑价值网络 85
竞争对手Berlex实验室的教训 86
Biogen公司的价值网络战略 87
表3-1 Biogen公司价值网络伙伴的选择 88
表3-2 Biogen公司与Berlex实验室药品供给方式的对比分析 89
Biogen公司价值网络的成功 90
图3-4 Biogen公司价值网络带来的优秀财务绩效 92
第一节 交易成本理论对价值网络竞争优势的解释 93
第4章 跨国公司价值网络竞争优势的来源解释 93
外生竞争优势理论难以解释价值网络竞争优势 96
第二节 基于外生竞争优势论与内生竞争优势论的分析 96
内生竞争优势论的分析结论一 97
内生竞争优势论的分析结论二 100
图4-1 基于异质资源和核心能力的价值网络竞争优势 100
第4章 100
对格兰仕价值网络成功的解释 102
图4-2 格兰仕微波炉历年的全国市场占有率 103
图4-3 格兰仕历年微波炉产销量与销售收入的增长 105
表4-1 格兰仕的国际化成果 107
第三节 价值网络竞争优势的深层来源：知识管理 108
图4-4 D'Aveni关于竞争优势观点的图示 109
组织学习与价值网络的知识管理优势 111
第四节 跨国公司价值网络的知识管理 111
图4-5 学习模型示意图 113
IT技术与价值网络的知识管理优势 115
价值网络成员在知识管理中的角色类型 117
图4-6 跨国公司网络结构知识流动框架 118
第5章 跨国公司价值网络的调整 122
第一节 网络核心的并购式调整 122
图5-1 价值网络调整图示 122
第5章 122
网络核心并购式调整的特点 122
表5-1 2000年全球十大并购案 123
惠普公司的并购式调整 126
第二节 网络核心的渐进式调整 129
网络核心渐进式调整的特点 129
惠普公司的渐进式调整 130
图5-2 惠普改革前运作模式 131
第三节 网络成员的调整 132
图5-3 惠普渐进性改革的目标运作模式 132
图5-4 Michael和Srinivasa对企业之间的关系分类图 133
基于价值创造维度和价值管理维度的分析 133
表5-2 调整价值网络成员的四种主要方法 134
控制性股权调整方式 135
表5-3 网络成员并购调整方式的优劣势分析 136
战略联盟调整方式 136
表5-4 网络成员战略联盟调整方式的优劣势分析 138
第四节 能力型并购与学习型战略联盟 138
能力型并购 140
表5-5 1981至1992年GE公司企业组合的变化 141
表5-6 1992年GE公司业务组合 142
图5-5 通用电气公司1997-2002年度主要财务指标 143
学习型战略联盟 143
第五节 价值网络边界的考察 145
行动的一致性 145
战略利益互补、建立信任与文化认同 146
第6章 运用价值网络构筑竞争优势—思科公司案例 151
第一节 公司成长与发展 151
图6-1 思科公司历年股票市值走势图 152
第6章 152
第二节 构筑价值网络的原因 153
客户需求快速增长的挑战 153
表6-1 思科公司股票历史拆分方案 153
制定客户价值导向战略 154
第三节 构筑价值网络的方式 155
通过能力型并购增强价值创造能力 156
通过效率型战略联盟实施价值管理 157
表6-2 思科历年并购统计及分析 158
图6-2 思科公司价值链安排 159
图6-3 思科公司价值网络示意图 160
思科连接在线 161
价值网络实施经验 162
第四节 通过价值网络获得的竞争优势 163
图6-4 思科公司价值网络竞争优势成果 164
图6-5 思科公司与Bay的对比分析 165
图6-6 思科公司历年销售收入 166
图6-7 思科公司历年利润 166
图6-8 思科公司历年总资产 167