第1篇 战略输入 1
第1章 战略管理和竞争力 3
引导案例 曾经的巨人Borders变成难以为继的弱者 3
竞争格局 6
战略聚焦 在美国，华为同样需要建立关系 7
战略聚焦 苹果的核心——技术和创新 10
超额利润的产业组织模型 12
超额利润的资源基础模型 14
愿景与使命 16
利益相关者 17
战略领导者 20
战略管理过程 22
第2章 外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 29
引导案例 英国石油公司及其外部环境：深海地平线钻井平台事件对战略的影响 29
总体环境、行业环境和竞争者环境 31
外部环境分析 33
总体环境因素 35
战略聚焦 公司为保护自然环境而付出的努力 41
行业环境分析 42
战略聚焦 多个行业对移动技术、家庭数字设备和娱乐业的竞争 47
解读行业分析 50
战略集团 51
竞争对手分析 51
道德思考 53
第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 59
引导案例 赛百味餐厅成功的基础——核心竞争力 59
内部环境分析 61
战略聚焦 有效地分析内部环境并决定如何最好地利用公司资产——这是很难的工作！ 65
资源、能力和核心竞争力 66
战略聚焦 宝洁公司：利用能力和核心竞争力为顾客创造价值 70
建立核心竞争力 71
外包 76
竞争力、优势、劣势和战略决策 77
第2篇 战略规划 83
第4章 业务层战略 85
引导案例 星巴克的改变 85
顾客：与业务层战略的关系 87
业务层战略的目的 91
业务层战略的类型 92
战略聚焦 沃尔玛、Dollar Stores和亚马逊：谁是成本领先者 95
战略聚焦 李宁公司：直指全球市场的领先地位 103
第5章 竞争性对抗与竞争动态 111
引导案例 破坏性创新：战胜竞争对手的法宝 111
竞争性对抗模型 114
竞争者分析 115
战略聚焦 全球汽车制造业中的市场共性与资源相似性 115
竞争性行动和竞争性反应的驱动力 119
竞争性对抗 120
攻击的可能性 121
反击的可能性 125
竞争动态 126
战略聚焦 销售云计算资源的竞争 129
第6章 公司层战略 138
引导案例 通用电气：典型的多元化公司 138
多元化的层次 140
战略聚焦 阳狮集团业务相关性带来的丰硕成果 142
多元化的原因 143
创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 145
战略聚焦 谷歌的经济影响力和竞争的衍生物 147
非相关多元化 149
价值不确定的多元化：动机与资源 151
降低价值的多元化：管理人员的多元化动机 155
第7章 战略性收购与重组 162
引导案例 科技巨头的收购战略以及取得的成果 162
合并和收购战略的流行 164
实施收购的原因 165
战略聚焦 新兴经济体公司进行的跨国收购：利用资源将足迹踏遍全球并获得更大的市场影响力 167
阻碍收购获得成功的因素 172
战略聚焦 收购和合并而成的花旗集团：剥离与“金融超市”这一错误概念相关的资产 176
有效的收购 178
重组 180
第8章 国际化战略 189
引导案例 国际化战略：星巴克未来成功的关键 189
识别国际化机遇 191
国际化战略 195
环境趋势 199
国际市场进入模式的选择 201
战略聚焦 沃尔玛：通过多种途径进入国际市场 206
国际环境中的风险 207
战略竞争的结果 209
国际化战略面临的挑战 210
战略聚焦 海尔集团：一个产品和地域多元化的传奇 211
第9章 合作战略 219
引导案例 雷诺-日产联盟：为成功而合作 219
合作战略的主要类型——战略联盟 221
战略联盟的类型 221
战略聚焦 富士通西门子电脑公司——从开始到结束 222
战略聚焦 微软和诺基亚为了塑造未来而建立合作关系 225
业务层合作战略 227
公司层合作战略 231
国际合作战略 233
网络合作战略 234
合作战略的竞争风险 235
合作战略的管理 237
第3篇 战略实施 243
第10章 公司治理和道德 245
引导案例 公司治理：有什么可忙乱的？ 245
所有权和经营权的分离 247
所有权集中 252
董事会 254
战略聚焦 管理者报酬：存在的问题是什么，未来的前景如何？ 257
公司控制权市场 258
国际公司治理 260
治理机制和道德行为 263
战略聚焦 公司治理的方方面面：力拓的经验 264
第11章 组织结构和控制 271
引导案例 又一个公司倒下了：Borders宣布破产 271
组织结构和控制 273
战略和结构之间的关系 275
战略和组织结构的发展模式 276
战略聚焦 思科：合作走向极端后又回头 281
战略聚焦 大型企业集团的绩效评价：LG公司 286
业务层合作战略的实施 292
公司层合作战略的实施 292
国际合作战略的实施 293
第12章 战略领导力 299
引导案例 惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？ 299
战略领导力及领导风格 301
高层管理者的角色 302
管理者的继任 305
战略聚焦 取得巨大成就的领导者能被成功地替代吗——继任计划的重要性 308
关键的战略领导行动 309
战略聚焦 电子商务公司成功的关键是信任——阿里巴巴的欺诈行为 315
第13章 战略性创业 324
引导案例 开放式创新：将外部的技术和思想与内部的研发能力结合在一起 324
创业和创业机会 326
创新 327
创业者 328
国际化创业 328
内部创新 329
战略聚焦 3M公司致力于打造创新型文化 330
内部创新的实施 333
通过合作战略进行创新 335
战略聚焦 用社交网站推动创新：应用程序软件的创新 336
通过收购获得创新 337
通过战略性创业创造价值 337
第4篇 案例研究 345
案例1 苹果，保持创新 347
案例2 AT＆T 372
案例3 百思买 388
案例4 DPS 2011：在竞争中奋力向前 402
案例5 福特汽车 414
案例6 从低成本到全球领导者 443
案例7 谷歌 452
案例8 麦当劳：从巨无霸到迷你快餐 467
案例9 微软 479
案例10 耐克的全球女性健身业务：驱动战略整合 494
案例11 保时捷 514
案例12 推特 524
译后记 531