前言 中国究竟有没有真正意义上的高新技术企业 1
导言 中华文化到底养不养高科技 1
一、我国高新技术企业的五大特点 1
二、中餐馆似的科研思维而不是麦当劳似的科研思维 3
三、不养高科技文明的七个传统文化观念 5
四、中国高新技术企业的思维误区 9
五、中国高新技术企业研发战略与研发组织结构是错误的 12
一、背景介绍 22
第一部分 高新技术企业发展的新思维第一章 中兴通讯的发展战略 22
二、侧向整合 24
渗透 24
融和 29
整合 35
三、风险管理战略分析 42
四、业务全球化 49
市场对中兴拓展高风险地区反应不一 52
市场对中兴拓展新兴市场的积极反应 55
市场对中兴投资发达地区反应良好 57
五、募集资金 58
第二章 鸿海精密的发展战略 60
一、背景介绍 60
二、技术发展历程 61
如何积累技术 63
积累技术的另一意义：降低成本，控制品质 64
实际成效 65
三、全球运筹 66
降低亚洲营运成本 66
降低欧洲营运成本 66
降低美国营运成本 67
实际成效 68
四、购并业务 69
购并的前因 69
购并的对象：国碁电子简介 70
四波的IT产业革命为购并带来契机 71
购并过程 73
购并成效 75
第三章 长江生命科技的风险管理战略 79
一、高科技业务的风险管理 79
顺水推舟：尽早为生化公司上市集资 81
二、长江生命科技的起步战略 81
投资补贴：为生化公司初期发展提供稳定的资金支持 84
早早收成：正确的业务发展战略——从“环境”到“健康” 87
招贤纳士：战略性的收购大计 89
结论 94
三、补充资料：张令玉的“稳得高”事件 95
核心产品宣传有假？ 97
“稳得高”的实质成效 98
一、市场的迟来者 101
第四章 高新技术企业迟来者之道：三星电子 101
二、“第一主义” 102
三、技术发展战略 103
研发方向：“反向工程” 104
后期的技术发展 106
技术发展战略的利与弊 107
四、市场战略 109
产品增值战略一：器重设计专才 111
产品增值战略二：贴近市场需求 112
市场战略之配合：产品设计 114
市场战略之配合：市场驱动型的研发 114
五、业务发展战略 115
稳定的零件供应体系 118
推进上游业务的发展 121
第二部分 中国高新技术企业的混乱战略第五章 清华紫光的错误战略 127
一、上市之初，风光无限 127
二、战略失误，遭遇窘迫 130
三、准备不足，匆匆上马 132
购买清华大学高新技术成果 132
北京紫光软件研发中心 133
四、只顾发展，不重积累 135
五、投资分散，不见成效 137
六、放弃环保，自毁长城 142
第六章 方正攻略与墨菲法则 145
一、方正集团的总体架构 145
二、剥离劣质资产，误为他人做嫁衣 146
剥离方正电脑，进行资产重组 147
方正科技业绩蒸蒸日上 148
如果方正电脑没有被剥离 151
三、取势科技潮流，起个大早赶晚集 152
方正数码入主荣文科技：起承转合，搭上网络末班车 153
珠海多层收购：层层着眼，赶上行业衰退期 157
四、购入优质资产，点金成石变拖累 159
收购奥德 159
“逼宫”事件 160
五、收购廉价资产，一失足成千古恨 162
多元化收购战略 163
收购浙江证券，获利 164
收购ST合成，获利 165
收购武汉正信，惊现大陷阱 167
一、背景介绍 172
第七章 中关村的悲情扩张 172
二、面临的问题 178
经营业绩大幅下滑 178
巨额投入CDMA项目带来沉重负担 180
战略方向调整失误 181
三、内部失误原因分析 187
缺乏规划，短线资金长线投 187
产业之间不能互补 188
疏于管理 189
对高新技术产业盲目乐观 190
投资成本高 190
盲目投资 191
四、外部失误原因分析 192
先天不足 192
政策多变 193
市场经济秩序不够完善 193
五、结论 194
第八章 大唐集团：3G投资引发的关联交易 195
一、背景介绍 195
二、大唐电信业绩每况愈下 196
三、投资3G，骑虎难下 200
中国标准的由来 201
“中国造标准”背后的尴尬 201
四、“巧”用关联交易 203
贱卖优质上市公司资产：大唐微电子 203
占用、拖欠上市公司资金：大唐集团享用“无息贷款” 209
包装上市公司财务报表：债权转让一波三折 212
注入虚假资产借壳上市：大唐高鸿借壳ST七砂上市 215
五、结论 221
一、背景介绍 228
第三部分 柳传志的接班人第九章 联想成功方程式：国际化＋多元化＝“成功” 228
二、国际化战略 230
第一步：“名牌效应” 230
第二步：“全盘计划” 231
第三步：“以退为进” 231
三、多元化战略 232
互联网业务 233
IT服务业务 233
手机业务 234
多元化失败的原因 235
回看联想多元化 245
四、回看联想PC主业 248
收购IBM 250
收购IBM的问题之一：发展过急 254
收购IBM的问题之二：成本上升 255
收购IBM的问题之三：缺乏国际化经验 256
收购IBM的问题之四：管理层难以融合 256
第十章 1神州数码：扩展过急 258
一、背景介绍 258
二、转型至IT服务业的背景 259
三、扩展过急：短时期内收购及成立多家公司 262
2002年7月10日：收购新龙科技产业有限公司 263
2001年11月9日：合资成立神州数码管理系统有限公司 263
2002年7月25日：收购神州数码网络有限公司（神州数码D-Link） 264
2002年10月18日：自资成立神州数码软件有限公司 264
2002年12月16日：自资成立易政信息系统有限公司 265
2002年12月24日：合资成立南京神州数码三商信息系统设备有限公司 266
2002年12月26日：收购北京国信北方网络技术发展有限公司 266
2003年9月25日：合资成立神州数码通用软件有限公司 267
2004年2月6日：合资成立神州数码咨询有限公司 267
成本失控 269
四、IT服务业扩展过急所带来的问题 269
顾此失彼：痛失东芝笔记本计算机分销业务 273
顾此失彼：失掉长城计算机分销业务 274
忽略存货管理 277
财务危机：现金流、应收账及负债问题 281
五、结果：事与愿违 289
六、结论 291
IBM 291
亚信 292
四通 292