第一章 部门主管的形象设计 3
1.1 部门主管的穿着规则 3
1.1.1 穿出自信 3
第一篇 部门主管的成功形象 3
1.1.2 穿出身份 4
1.1.3 穿出品位 6
1.2 部门主管的仪态历练 7
1.2.1 站，最好有点青松之势 7
1.2.2 走，最好有点将帅之气 7
1.2.3 坐，最好有点大家之风 8
1.2.4 手势，最好有点领袖之感 9
1.2.5 面部，最好有点师者之尊 9
1.3.1 时常清理文案 10
1.3 部门主管的习惯导航 10
1.3.2 经常提醒自己 11
1.3.3 随时记录备忘 12
1.3.4 工作程序严谨 12
第二章 部门主管的素质修炼 14
2.1 部门主管的素质要求 14
2.1.1 忠诚坚定 14
2.1.2 乐观向上 14
2.1.3 热爱下属 15
2.1.4 鼓舞人心 15
2.1.5 统领全局 15
2.1.7 理智周到 16
2.1.8 公正无私 16
2.1.6 坚决果断 16
2.1.9 诚实可信 17
2.1.10 志存高远 17
2.2 部门主管的成功准则 17
2.2.1 让上级领导对你满意 18
2.2.2 让下属员工对你服气 18
2.2.3 让同级对你嘉许 19
2.2.4 让群众对你肯定 20
第二篇 部门主管的能力构成 25
第一章 管理沟通能力 25
1.1 部门主管的管理能力 25
1.1.1 部门主管的管理目标 25
1.1.2 部门主管的管理方法 27
1.1.3 部门主管的马奇诺防线 29
1.2 部门主管的沟通能力 32
1.2.1 沟通的内涵 32
1.2.2 有效沟通的原则 33
1.2.3 沟通的程序与步骤 35
1.2.4 沟通渠道 36
1.2.5 沟通方式 38
1.2.6 沟通技巧 39
第二章 组织协调能力 41
2.1 组织协调的作用和内容 41
2.1.1 组织协调的作用 42
2.1.2 组织协调的内容 43
2.2 组织协调的方法 44
2.2.2 要掌握详尽的资料 45
2.2.1 要确立清晰的思路 45
2.2.4 要具有宽广的胸怀 46
2.2.3 要投入真挚的感情 46
2.2.5 要把握好原则界限 47
2.2.6 要讲究语言的艺术 47
2.3 组织协调的误区 48
2.3.1 直接介入，充当“裁判员” 48
2.3.2 调解与指令制约相对立 48
2.3.3 摆错位置，偏离方向 48
2.3.6 事实不清，仲裁武断 49
2.3.7 不顾差异，方法不当 49
2.3.8 语言不妥，缺少艺术 49
2.3.5 感情用事，有失偏颇 49
2.3.4 不顾大局，“职能偏见” 49
2.4 提高组织协调能力的途径 50
2.4.1 知识面要宽广 50
2.4.2 工作经验要丰富 51
第三章 洞察预见能力 52
3.1 敏锐的洞察力是部门主管决策的先决条件 52
3.1.1 部门主管要拥有洞察力 52
3.1.2 提升部门主管洞察力的方法 54
3.2 高超的预见力是部门主管科学决策的基础 55
3.2.1 预见在部门主管决策中的作用 55
3.2.2 预见的顺序与步骤 56
3.2.3 预见的主要方法 58
4.1.1 威信能够提高号召鼓动的效果 60
4.1 威信是做好号召鼓动工作的前提 60
第四章 号召鼓动能力 60
4.1.2 威信能够增大号召鼓动的影响 61
4.2 提高部门主管号召鼓动能力的方法 62
4.2.1 要及时掌握好思想动向 62
4.2.2 要精确分析利害关系 63
4.2.3 号召鼓动要找准切入点 65
第五章 专业分析能力 68
5.1 部门主管应具备一定的专业能力 68
5.1.1 拥有专业工作能力的重要性 68
5.1.2 获得专业工作能力的途径 69
5.2 部门主管应具备一定的综合分析能力 69
5.2.1 综合分析能力的重要性 70
5.2.2 提高综合分析能力的途径 71
第六章 参谋咨询能力 73
6.1 慎重地进行参谋咨询 74
6.1.1 要参谋大事，不要婆婆妈妈 74
6.1.2 要把握分寸，不要勉强领导 74
6.1.3 要勤勉多思，不要粗心大意 75
6.2 参谋咨询要讲究技巧 76
6.2.1 把意见变成问题提出来 76
6.2.2 为了参谋成功，应预备几套方案 77
第三篇 部门主管的领导艺术 81
第一章 集权与分权的艺术 81
1.1 部门主管要掌握集权与分权的原则 81
1.1.1 层级幅度合理原则 82
1.1.3 坚持用人不疑原则 83
1.1.4 掌握适当超脱原则 83
1.1.2 根据实际变通原则 83
1.1.5 权力责任平衡原则 84
1.2 部门主管集权与分权的方法 85
1.2.1 分权与集权要灵活变通 86
1.2.2 原则问题必须权力集中 88
1.2.3 分集适度形成权力制衡 88
第二章 控制与平衡的艺术 90
2.1 控制是一种高效的管理活动 90
2.1.1 控制的方式 91
2.1.2 控制的要领 93
2.1.3 对下属权力的控制 94
2.2.1 平衡的原则 96
2.2 平衡是促进组织团结的重要手段 96
2.2.2 平衡的方法 97
第三章 表扬与批评的艺术 102
3.1 表扬的艺术 102
3.1.1 部门主管表扬下属的原则 102
3.1.2 部门主管表扬下属的方法 106
3.2 批评的艺术 108
3.2.1 实施批评的原则 109
3.2.2 选准批评的最佳时机 111
3.2.3 开展批评的方法 113
第四章 部门主管的方圆艺术 116
4.1 部门主管面对不同局面的方圆艺术 116
4.1.1 先圆后方：开局用权艺术 116
4.1.3 人方我圆：开拓用权艺术 117
4.1.2 外圆内方：定局用权艺术 117
4.1.4 上圆下方：控制局面的用权艺术 118
4.2 部门主管在管理过程中的方圆艺术 118
4.2.1 表圆本方：建立管理模式的艺术 119
4.2.2 小圆大方：用权协调艺术 119
4.2.3 近圆远方：用权立威艺术 120
4.2.4 不圆不方：公关用权艺术 120
4.3 发挥部门主管职能的方圆艺术 120
4.3.1 行圆思方：决策用权艺术 121
4.3.2 腹圆背方：选人用人艺术 121
4.3.3 方圆兼顾：用权理事艺术 122
4.3.4 形圆神方：用权沟通艺术 122
5.1 原则性与灵活性相结合的艺术 123
第五章 部门主管的其他领导艺术 123
5.2 掌握冷处理与热处理的艺术 125
5.3 掌握清楚与糊涂的艺术 126
5.4 掌握多管与少管的艺术 127
5.5 掌握疏导与堵塞的艺术 128
5.6 掌握进与退的艺术 129
5.7 掌握紧与松的艺术 130
5.8 掌握推与揽的艺术 131
第四篇 部门主管的关系组合 135
第一章 部门主管正副职间的关系 135
1.1 正职主管的运权艺术 135
1.1.1 少说话会更有威严 135
1.1.2 不揽权会更有权 137
1.1.3 无亲疏会更密切 138
1.1.4 勤交心会更同心 139
1.2.1 要及时化解 140
1.2 正职主管要主动化解班子内部矛盾 140
1.2.2 要融通调解 141
1.2.3 要迂回缓解 141
1.2.4 要乘机快解 142
1.2.5 要因人巧解 142
1.2.6 要适当冷解 143
1.3 副职主管的配合艺术 143
1.3.1 思考问题应换位 143
1.3.2 履行职责要到位 145
1.3.3 主动配合去补位 146
1.3.4 找准坐标不越位 151
2.1 学会亲近权威 153
第二章 部门主管与上级领导个人间的关系 153
2.2 尊重上级意见 156
2.3 成为上级的好助手 157
2.4 与各种类型上级相处的艺术 159
2.4.1 脾气暴躁的上级主管 159
2.4.2 优柔寡断的上级主管 160
2.4.3 处事极端的上级主管 160
2.4.4 功利心强的上级主管 161
2.4.5 工作狂型的上级主管 161
2.4.6 顽固不化的上级主管 162
2.4.7 管家婆式的上级主管 163
3.1 部门主管与上级领导集体相处的原则 164
3.1.1 组织上同等服从 164
第三章 部门主管与上级领导集体的关系 164
3.1.2 工作上同等支持 165
3.1.3 态度上同等热情 167
3.1.4 分工和程序同等重要 167
3.2 积极争取上级领导的培养 168
3.2.1 了解上司需要什么样的部属 168
3.2.2 注意缩小与现实需求之间的差异 170
3.2.3 应正确处理好的几个关系 173
第四章 部门主管与同级相处的艺术 175
4.1 同级主管间相处的原则 175
4.1.1 学会体谅与宽谅，别得罪人 175
4.1.2 学会忍让与谦让，广结善缘 177
4.2.1 端正竞争态度 178
4.2 学会处理同级主管之间的竞争关系 178
4.2.2 讲究竞争方法 179
4.2.3 正确对待竞争成败 180
4.2.4 在竞争中加强合作 181
4.3 同级主管避免龃龉的艺术 182
4.3.1 职责上，既明责守分，又注意前后照应 182
4.3.2 心态上，少打小算盘，凡事出于公道 184
4.3.3 行为上，讲究以诚待人，并注意避嫌 185
第五章 部门主管管理下属的艺术 188
5.1 部门主管如何激发下属的潜能 188
5.1.1 尊重信任：激发部属潜能的前提 188
5.1.2 悉心激励：激发部属潜能的要诀 190
5.2 部门主管如何提升下属的责任感 192
5.2.1 明确目标 192
5.2.3 竞争上岗 193
5.2.4 认真评价 193
5.2.2 岗位轮换 193
5.2.5 率先垂范 194
5.2.6 施加压力 194
5.3 部门主管如何调动部属的积极性 195
5.3.1 关注需求，合理满足 195
5.3.2 人事相宜，适度流动 195
5.3.3 综合治理，优化环境 196
5.3.4 调控差别，完善机制 197
5.4 部门主管管理下属的误区 197
5.4.1 把关心下属等同于小恩小惠 197
5.4.2 轻易许诺不兑现 198
5.4.3 关心的内容与下属的需求不对路 198
5.4.6 满足下属就是对下属有求必应 199
5.4.4 管理下属的方法不对头 199
5.4.5 不能一碗水端平 199
5.4.7 不善于批评下属 200
5.4.8 漠视下属的“牢骚” 200
5.4.9 关心下属的动机“不纯” 200
第五篇 部门主管的工作方法 205
第一章 部门主管分派工作的方法 205
1.1 分派工作的技巧 205
1.1.1 明白准确地分派任务 205
1.1.2 亲自去做不该授权的事 206
1.1.3 布置任务之前的准备 208
1.2 认清分派工作中的障碍 209
1.2.1 警惕下属把分派的任务转手给别人 209
1.2.2 注意分派出去的工作出现反弹 210
1.2.3 警惕下属曲解你的本意 211
第二章 部门主管检查指导的方法 213
2.1 检查下属工作的方法 213
2.1.1 检查工作事先要有准备 213
2.1.2 检查工作要明确标准 214
2.1.3 检查工作的常用方式 214
2.1.4 检查工作时不要乱发议论 215
2.1.5 检查工作时要敢于表扬和批评 216
2.1.6 检查工作防止走马观花 216
2.1.7 检查工作要切实解决问题 216
2.2 指导部属工作的方法 217
2.2.1 目标指导 217
2.2.2 思想指导 218
2.2.3 政策指导 219
2.2.4 信息指导 220
2.2.5 方法指导 221
第三章 部门主管用人管人的方法 222
3.1 部门主管用人的方法 222
3.1.1 用人以公，适合己意 222
3.1.2 分派工作，因人而宜 223
3.1.3 人尽其才，各得其所 225
3.1.4 可以委任，却不放任 228
3.1.5 用人不疑，疑人不用 230
3.2 部门主管管人的方法 233
3.2.1 部门主管管人的最高境界 234
3.2.2 部门主管管人的态度 235
3.2.3 部门主管管人的守则 236
3.2.4 部门主管管人的策略 237
第四章 部门主管交涉谈判的方法 240
4.1 部门主管交涉谈判的思维方式 240
4.1.1 思维要有广泛的特点 240
4.1.2 思维要有缜密的特点 241
4.1.3 思维要有敏捷的特点 241
4.1.4 思维要有应变的特点 241
4.2 部门主管交涉谈判的技巧 242
4.2.1 弄清交涉要点 243
4.2.2 知己也要知彼 243
4.2.3 控制自己情绪 243
4.2.4 避免摊牌僵局 244
4.2.5 把握适可而止 244
4.2.7 全力说服对方 245
4.2.6 重视桌外活动 245
第五章 部门主管总结工作的方法 247
5.1 部门主管进行工作总结的必要性 247
5.1.1 总结能够揭示工作规律 247
5.1.2 总结能够更好运用规律 247
5.1.3 总结能够提高领导能力 248
5.2 部门主管总结工作的技巧 248
5.2.1 尽量自己独立完成总结工作 248
5.2.2 总结正反两方面的经验 249
5.2.3 总结不能脱离实际 249
5.2.4 总结要展开多向思维 250
5.2.5 总结不能一劳永逸 250
1.1.1 编制计划前的准备工作 253
1.1 编制计划的基本步骤 253
第一章 计划 253
第六篇 部门主管的管理过程 253
1.1.2 确定适宜的目标 254
1.1.3 制定计划 255
1.2 编制计划的常用方法 255
1.2.1 不断调整修改 256
1.2.2 体现“近细远粗” 256
1.2.3 保持连续滚动 256
第二章 决策 257
2.1 日常决策的经验判断法 257
2.1.1 经验判断法的适用范围 257
2.1.2 决策前的思想准备 258
2.2 部门主管日常决策的步骤 259
2.2.3 多路思考，评选方案 260
2.2.1 确定目标，收集事实 260
2.2.2 检验资料，拟定方案 260
2.2.4 局部试点，普遍实施 261
2.2.5 追踪检查，修正完善 262
2.3 决策失误后如何弥补 262
2.3.1 准确判断决策是否失误 262
2.3.2 勇于认错，告之于众 264
2.3.3 决策失误，果断打住 265
2.3.4 弥补损失，挽回影响 266
第三章 授权 269
3.1 为什么要授权 269
3.1.1 授权是贯彻分层领导原则的需要 269
3.1.3 授权是调动下属积极性的需要 270
3.1.2 授权是部门主管抓大事的需要 270
3.2.1 物色好授权对象 271
3.2 部门主管授权的基本过程 271
3.2.2 明确授权的内容 272
3.2.3 选择授权的方式 272
3.3 部门主管授权的原则 274
3.3.1 合理授权原则 274
3.3.2 量力授权原则 275
3.3.3 带责授权原则 275
3.3.4 信用授权原则 276
3.3.5 授中有控原则 277
3.3.6 宽容失败原则 277
3.4.1 目标授权 278
3.4 部门主管授权的方法 278
3.4.2 充分授权 279
3.4.3 不充分授权 279
3.4.4 弹性授权 279
3.4.5 制约授权 280
3.4.6 逐渐授权 280
3.4.7 引导授权 281
第四章 指挥 282
4.1 指挥方式的分类 282
4.1.1 口头指挥 282
4.1.2 书面指挥 282
4.2 提高指挥艺术的方法 283
4.2.1 要确实可靠 283
4.1.4 现场指挥 283
4.1.3 会议指挥 283
4.2.2 要抓住时机 284
4.2.3 要信息准确 284
4.2.4 要有坚定性 284
4.2.5 要善于变通 285
4.2.6 要有权威性 285
4.2.7 要有民主性 285
第五章 执行 286
5.1 执行的方法 286
5.1.1 吃透精神，抓住实质 286
5.1.2 熟悉情况，做好结合 287
5.1.3 制定措施，便于操作 287
5.2 灵活地执行既定的决策 288
5.1.5 顾全大局，避免错误 288
5.1.4 贯彻落实，把准时机 288
5.2.1 选择一定的时机 289
5.2.2 列出充足的理由 289
5.2.3 不妨试着做一次武断的执行 290
第六章 评价 291
6.1 评价的目的 291
6.1.1 作为人事决策的指标 292
6.1.2 作为对员工的回馈 292
6.1.3 作为部门政策与计划的评估 292
6.2 考评的原则 293
6.2.1 公平原则 293
6.2.2 历史原则 294
6.2.3 平等原则 295
6.3 评价的标准 296
6.2.4 客观原则 296
6.3.2 标准包括项目 297
6.3.1 定义考评标准 297
6.4 评价的方法 298
6.4.1 书面报告评价法 299
6.4.2 成对比较法 299
6.4.3 工作行为对照表法 299
6.4.4 锚定行为评价法 300
第七篇 部门主管的烦恼曲线 303
第一章 应对来自部属的烦恼 303
1.1 面对下属抱怨 303
1.1.1 端正态度莫压制 303
1.1.2 排查原因明端详 304
1.2.1 以理服人 305
1.1.3 采取措施严纠正 305
1.2 面对下属顶撞 305
1.2.2 以静制动 306
1.2.3 以柔克刚 306
1.2.4 严辞驳斥 306
1.2.5 旁敲侧击 307
1.3 面对被下属孤立 307
1.3.1 正确认识所面临的处境 307
1.3.2 要有摆脱被孤立的信心和勇气 308
1.3.3 找出问题产生的根源 308
1.3.4 要付诸有效的行动 309
2.1 当你出力不讨好时 310
2.1.1 对上级的意图领会不够，工作努力方向不对 310
第二章 应对来自领导的烦恼 310
2.1.2 工作出现越位现象 311
2.1.3 事必躬亲 311
2.2 当上级领导批评你的下属时 312
2.2.1 检讨自己在平常工作中的过失 313
2.2.2 直接向上级领导提供正确信息 313
2.3 当上级领导违背道德时 314
2.3.1 让所有人都知道你光明磊落 314
2.3.2 让员工站到你的一边 314
2.3.3 寻求外部支援 315
2.3.4 做好各种保护措施 315
2.3.5 以诚心向上级领导提出忠告 315
2.3.8 注意用委婉的语言和语气提出忠告 316
2.3.7 用体谅的口吻与之交流 316
2.3.6 弄清事实 316
2.4 当被上级冷落时 317
2.4.1 不紧张，不着急 317
2.4.2 多反省，多沟通 318
2.4.3 干好事，蓄好势 318
2.5 当被上级有意压制时 319
2.5.1 保持平常心态 319
2.5.2 学会利用逆境 320
2.5.3 摆正自身位置 320
2.6 当被上级免职时 321
2.6.1 以平常心对待降职 321
2.6.2 以宽容心对待冷漠 321
2.6.3 以赤诚心对待工作 322