1．什么是学习？ 1
第一章 理论概述 1
2．什么是学习力？ 3
3．什么是学习能力？ 4
4．学习能力的四大要素是什么？ 4
5．什么是组织学习？ 5
6．什么是组织学习力？ 7
7．组织学习的五种类型是什么？ 7
8．什么是学习型组织？ 8
9．学习型组织的内涵是什么？ 10
10．学习型组织的真谛是什么？ 10
12．学习型组织有哪四个层次？ 11
11．学习型组织管理理论的性质是什么？ 11
13．学习型组织与非学习型组织有何不同？ 12
14．学习型组织的基本特征有哪些？ 13
15．创建学习型组织会带来什么变化？ 14
16．为什么学习型组织愈来愈受重视？ 14
17．为什么学习型组织的应变能力特强？ 14
18．一个完整的学习流程有哪些内容？ 15
19．L≥C是什么意思？ 16
20．什么是工作学习化？ 16
21．什么是学习工作化？ 17
22．学习型组织的精简内容是什么？ 17
24．有弹性是指什么？ 18
23．学习型组织扁平化管理的内容有哪些？ 18
25．不断创新是指什么？ 19
26．善于学习的含义有哪些？ 19
27．自主管理是指什么？ 20
28．五项修炼有哪些内容？ 20
29．圣吉提出的五项修炼有何特色？ 21
30．五项修炼的微妙法则有哪些？ 22
31．什么是管理的最高境界？ 24
32．世界管理理论百年发展简史是什么？ 24
33．国外学习型组织研究经历了哪三个时期？ 25
34．学习型组织在中国发展历程是什么？ 26
36．学习型组织这个新典范的未来发展如何？ 27
35．国内学习型组织的发展展望有哪些？ 27
37．真正出色的企业是什么？ 28
38．在大部分失败的公司中，最主要的原因是什么？ 28
39．组织的学习智障有哪些？ 28
40．学习智障对组织来说是什么？ 30
41．治好学习智障的良方是什么？ 30
42．煮青蛙的故事告知我们什么？ 30
43．啤酒游戏的结果如何？究竟是谁的错？ 31
44．怎样才能改善啤酒游戏的绩效？ 31
45．如何理解“愈用力推，系统反弹力量愈大”？ 32
46．请你用事实来说明“渐糟之前先渐好”的法则？ 32
47．你作为企业界人士是如何看待“欲速则不达”的法则的？ 33
48．因与果在时空上并不紧密相连，你怎么理解？ 33
50．对于没有绝对的内外微妙法则，你是如何理解的？ 34
49．鱼和熊掌可以兼得吗？ 34
51．专注于个别事件有什么不好？ 35
52．您能说明局限思考的表现吗？ 35
53．归罪于外的表现是什么？ 36
54．二十一世纪的三个显著特点是什么？ 36
55．面对二十一世纪特点的措施是什么？ 37
第二章 自我超越 38
56．何谓自我超越？ 38
57．为什么要自我超越？ 39
58．自我超越追求的目标是什么？ 39
59．自我超越的理论假设是什么？ 39
60．高度自我超越的人具有哪些共同的基本特点？ 40
61．自我超越修炼由哪几部分构成？ 41
62．自我超越有哪些障碍？ 42
63．自我修炼的基础工作有哪些方面？ 43
64．什么是个人愿景？ 43
65．如何建立个人愿景？ 44
66．愿景与上层目标有什么不同？ 45
67．社会能影响个人的愿景吗？ 46
68．如何找出自己最想要的价值观？ 46
69．人有哪20种弱点？ 48
70．人有哪10种有力的情绪？ 49
71．如何认清愿景和目标的障碍？ 51
72．什么叫创造性张力？ 51
74．创造性张力是自我超越的核心原理吗？ 52
73．创造性张力对我们有什么作用？ 52
75．什么叫创造性压力？ 53
76．有什么方法来消除创造性压力？ 54
77．情绪张力与创造性张力的特点是什么？ 54
78．何谓结构性冲突？ 56
79．如何看清结构性冲突？ 56
80．对付“结构性冲突”的策略有哪些？ 57
81．处理“结构性冲突”的最佳策略是什么？ 58
82．潜意识有什么作用？ 58
83．培养潜意识最重要的是要与什么相结合？ 59
84．“契约”与“盟约”有什么不同？ 60
85．负面的愿景与正面的愿景有什么不同？ 60
87．系统思考在哪些方面彰显了自我超越？ 61
86．自我超越修炼与系统思考哪些方面有关？ 61
88．系统思考是整合理性与直觉的关键吗？ 62
89．系统思考的一项重大贡献是什么？ 62
90．“自我超越”层次高的人，是如何着手整合理性与直觉的？ 62
91．如何看清自己跟周边世界是一体的？ 63
92．领导者对于培养自我超越能做些什么？ 63
93．个体自我超越修炼的内容有哪些？ 64
94．企业自我超越，如何培养赚钱之道？ 65
第三章 心智模式 66
95．何谓心智模式？ 66
96．心智模式有什么特点？ 67
97．心智模式有明显的个性特征吗？ 67
98．心智模式有哪4大顽石？ 67
100．为什么说心智模式的修炼是最艰难的修炼？ 68
99．不良的心智模式会影响组织的学习吗？ 68
101．一个人的心智模式是怎样形成的？ 69
102．影响心智模式的形成与改变的要素是什么？ 69
103．心智模式能影响人们的思想吗？ 70
104．心智模式在形成过程中，一般要经过哪些典型步骤？ 70
105．心智模式如何影响我们的行动？ 71
106．为什么心智模式对人们的所作所为有这么大的影响力？ 71
107．人的性格分为哪几大类？各类性格的优缺点是什么？ 72
108．人的性格和心智模式是可以改变的吗？ 74
109．四大思维陷井与对策是什么？ 74
110．壳牌石油成为一个实验心智模式的绝佳环境，它有哪些特点？ 74
111．情境企划的主要内容是什么？ 76
112．情境企划的主要步骤有哪些？ 77
113．未来情境企划和预测控制有什么区别？ 78
114．企划的关键问题是什么？ 79
115．如何去除组织阶层的病根？ 79
116．什么是“开放和分权”？什么是“实际贡献”？ 80
117．成功人士心智模式的“三点要求”是什么？ 80
118．传统权威组织的信条与学习型组织的信条有什么不同？ 80
119．如何改善心智模式的修炼 81
120．如何管理组织的心智模式？ 81
121．改善自己的心智模式，要怎样做才算是进行沟通？ 82
122．把心智模式与系统思考融合在一起，对个人、对企业的重要表现在哪里？ 82
123．汉诺瓦公司的内部董事会是个什么样的组织？ 83
125．什么是组织的心智模式信条？制定心智模式信条的步骤有哪些？ 84
124．内部董事会架构在较正式的报告关系上有什么好处？ 84
127．个人成功要素的等式是什么？ 85
126．汉诺瓦公司的心智模式信条有哪几条？ 85
128．何谓智商？ 86
129．何谓情商？ 86
130．何谓逆境商？ 86
131．何谓学习商？ 87
132．衡量一个人情商高低标志的10项内容是什么？ 87
133．如何改变个人的心智模式？ 88
134．什么是改变心智模式的五大技术？ 89
135．学习技巧可以划分为哪两种类别？ 89
136．反思的学习技巧一般用在什么场合？ 89
139．什么是跳跃式的推论？ 90
137．探询的学习技巧是什么？ 90
138．学习反思与探询的技巧有哪四方面的内容？ 90
140．要怎样才能显现跳跃式的推论？ 91
141．“左手栏”是怎么回事？如何练习“左手栏”？ 91
142．练习“左手栏”的效果如何？ 93
143．纯粹辩护的预期结果是什么？ 93
144．采取探询与辩护合并运用，其效果如何？ 94
145．在辩护你的看法时，你应牢记什么准则？ 94
146．概括性的想法是由什么推论产生的？ 95
147．在探询他人的看法时，你应牢记什么准则？ 95
148．在练习兼顾探询与辩护这项修炼的过程中，当你陷入僵局时，应牢记什么准则？ 95
150．练习兼顾探询与辩护技巧，最关键的问题是什么？ 96
151．拥护的理论与使用的理论有什么不同，以及两者之间的差距在哪里？ 96
149．当你或他人对表达看法，或实验其他替代方案犹豫不决时，应牢记什么准则？ 96
152．如何面对拥护的理论与使用的理论之间的差距？ 97
153．心智模式与系统思考是什么样的关系？ 98
154．融合系统思考与心智模式所得到的好处是什么？ 99
第四章 共同愿景 100
155．共同愿景的含义是什么？ 100
156．共同愿景对学习型组织有什么重要性？ 101
157．建立共同愿景具有什么作用？ 101
158．建立共同愿景的五个台阶是什么？ 102
159．在共同愿景的修炼中，为什么说个人愿景是基础？ 103
160．共同愿景对于组织来说有哪些意义？ 103
161．共同愿景孕育无限的创造力，它表现在哪些方面？ 104
163．什么是“愿景宣言”？ 105
162．共同愿景的强大驱动力表现在哪些方面？ 105
164．建立共同愿景要从哪些方面进行培养修炼？ 107
165．共同愿景的构想是通过哪些方面提出来的？ 107
166．为什么要鼓励个人愿景？ 107
167．如何鼓励个人愿景？ 108
168．如何塑造整体图像？ 108
169．为什么由高层宣示的愿景常常令人感到失望？ 109
170．为什么说由领导者提出和少数人认同的共同愿景，员工就不可能为“愿景”而努力奋斗？ 109
171．愿景不能从高层发散出来吗？ 110
172．用心聆听有什么好处？ 110
173．建立共同愿景的策略分哪几个阶段？ 111
176．在反馈咨询阶段要做哪些调查工作？ 112
175．在宣传沟通阶段要做些什么工作？ 112
174．在发布阶段应注意哪些问题？ 112
177．在建立共同愿景的推进实施阶段，领导者的行动应表现在什么方面？ 113
178．组织应如何测定组织成员对愿景的认同呢？ 113
179．组织员工对共同愿景的支持程度有几个层次？ 114
180．奉献的含义是什么？ 114
181．投入的含义是什么？ 115
182．遵从有哪几个层次？ 115
183．真正遵从的内涵是什么？ 116
184．适度遵从的内涵是什么？ 116
185．什么叫勉强遵从？ 116
186．什么叫不遵从？ 116
187．什么是冷漠？ 116
190．投入与奉献的准则是什么？ 117
188．您会把真正的遵从误认为是投入或奉献吗？ 117
189．您能看出谁是一个真正遵从者？谁又是一个投入或奉献者吗？ 117
191．如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属，您该怎么办？ 118
192．管理者在面对投入与奉献时，最大困难是什么？ 119
193．如何测试个人对共同愿景的支持程度？ 119
194．经营理念是企业的愿景吗？ 120
195．企业的三项基本理念是什么？其含义又如何？ 120
196．“追寻什么”与“为何追寻”的含义如何？ 120
197．何谓“如何追寻”？ 121
198．如何将共同愿景融入企业理念中去？ 121
199．您能说出迪吉多电脑公司是怎样把网络建立起来的吗？ 122
200．能够激励组织的基本能量有哪两种？区别是什么？ 123
202．愿景的增强环路如何来表述？ 124
201．负面的愿景往往限制了组织的发展，其原因是什么？ 124
204．如何避免共同愿景的夭折？ 125
203．共同愿景在哪些方面容易产生夭折？ 125
205．如何理解共同愿景的“成长上限”缺乏探询与调和分歧的能力？ 126
206．如何理解共同愿景的“成长上限”未能保持创造性张力而气馁？ 126
207．如何注意共同愿景的“成长上限”专注于愿景的时间不足？ 127
208．如何防止共同愿景的“成长上限”：破坏了一体关系？ 128
209．为何许多愿景都会夭折？ 129
210．共同愿景与系统思考的关系如何？ 130
第五章 团体学习 131
211．何谓团体学习？团体学习和个人学习的关系如何？ 131
212．团体学习的目的是什么？最初的目标是什么？关键又是什么？ 131
215．团体学习可以使团体智商远远大于个人智商吗？ 132
213．团体学习的基本原理是什么？ 132
214．什么是单环学习与双环学习？ 132
216．团体学习可以促使团体具有创造性的同时又产生一种协调一致的行动吗？ 133
217．团体学习成果可以扩散到其他团体中去吗？ 133
218．团体学习有多种方式，其最通常使用的有哪两种方法？ 133
219．团体学习的主要障碍是什么？ 135
220．一个整体搭配的团体，为什么就能有效地转化为团体的力量？ 135
221．与个人相比，团体结构有哪两个重要的特性？ 135
222．为什么说“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程？ 136
223．团队领导9个关键技能是什么？ 136
224．潜在的团体智慧来自于哪几方面的修炼？ 137
225．为什么说团体是学习的最佳单位？ 137
227．深度汇谈的内容及技巧如何？ 138
226．团体学习有哪些形式？ 138
228．深度汇谈的目的是什么？ 142
229．什么是组织中的新学习？ 143
230．有效的深度汇谈所必需的基本条件是什么？ 144
231．为什么说“悬挂”假设是有效深度汇谈的必要基本条件？ 144
232．为什么必须要有一位“辅导者”来掌握深度汇谈？ 144
233．视彼此为工作伙伴也是深度汇谈的必要基本条件吗？ 145
234．团体中学习应如何应用深度汇谈与讨论？ 145
235．经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种什么样的独特关系？ 146
236．在深度汇谈中自我防卫有哪些表现？ 147
237．深度汇谈与讨论的区别在哪里？ 147
240．作为管理者，您能学会区别两种类型的共识吗？ 148
239．如何区别两种类型的共识？ 148
238．深度汇谈的目的，在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致性的起因是什么？ 148
241．反思、探询是深度汇谈的基础吗？ 149
242．团体学习重在演练，现在有哪两种演练方法？ 149
243．深度汇谈包括哪些基本条件？ 149
244．团体如何学习“演练”？ 150
245．美国电脑咨询公司总裁麦卡锡遇到望而生畏的挑战内容是什么？ 150
246．总裁麦卡锡的深度汇谈备忘录的内容是什么？ 151
247．电脑咨询公司深度汇谈的效果如何？ 152
248．如何善于看待和善用冲突？ 152
249．一个平庸团体的内部，通常是怎样处理冲突的？ 153
250．杰出的团体与平庸的团体之间的差别在哪里？ 153
251．习惯性防卫的根源是什么？习惯性防卫通常有哪些表现？ 153
253．如何理解“舍本逐末”结构中的习惯性防卫？ 154
252．管理者有习惯性防卫吗？ 154
254．用什么方法可以降低习惯性防卫？ 155
255．有什么方法可以削弱症状解？ 156
256．何谓根本解？ 156
257．何谓症状解？ 157
258．何谓隐形墙？ 157
259．用何种方法来增强根本解？ 157
260．团体学习是否要注意“整体性”的观点，以防止把事情分解开来的思维趋势？ 158
261．为什么管理者老是往杠杆作用低的方向寻找对策？ 158
262．为什么有些团体讨论出来的策略常是七折八扣之后的妥协？ 159
263．系统基模的运用是团体讨论策略的有效方法吗？ 159
264．系统的含义是什么？ 160
第六章 系统思考 160
265．什么是系统思考？ 161
266．对系统思考的基本要求是什么？ 161
267．为什么说五项修炼的中心议题是系统思考？ 162
268．系统思考的主要内容是什么？ 163
269．系统思考语言有哪几个基本元件？ 163
270．如何理解局限思考？ 163
271．如何理解缺乏整体思考的主动积极性？ 164
272．专注于个别事件的含义是什么？ 164
273．从经验中学习的错觉说明什么问题？ 164
274．管理团体的迷思是什么意思？ 165
275．何谓结构？结构为何能影响行为？ 165
277．可以用系统观点来解释复杂状况的三个不同层次吗？ 166
276．结构影响行为，为什么还影响系统思考？ 166
278．自己画一个系统图，如何用三段话把系统图描述清楚？ 167
279．增强回馈的含义是什么，如何描述增强环路？ 169
280．调节回馈的含义是什么，如何描述调节环路？ 170
281．时间滞延的含义是什么，如何描述时间的滞延？ 172
282．如何看待因果分析图？ 173
283．反馈回路图有什么优点？ 174
284．在你理解反馈图时，会遇到难以着手的情况吗？ 176
285．何谓系统基模？系统基模有什么作用？ 176
286．基模是由哪几部分组成？最经常发生的基模是哪两个？ 177
287．现在我们能够使用的基模有哪些？ 177
290．绘制“成长上限”系统基模的基本结构图。如何认识该基模图？ 178
289．请用言语描述“成长上限”的状况。“成长上限”基模的管理方针有哪些？ 178
288．“成长上限“基模的定义如何？ 178
291．如何认识产品创新的“成长上限”环路？ 179
292．如何理解及时交货系统的“成长上限”环路？ 180
293．如何练习绘制“成长上限”基模？ 181
294．“舍本逐末”的定义是什么？如何解决“舍本逐末”系统基模？管理该基模的方针是什么？ 182
295．如何练习绘制“舍本逐末”基模？ 183
296．请你按“舍本逐末”系统基模的结构图，用文字语言来说明“舍本逐末”基模结构。 184
297．请用语言描述“反应迟缓的调节环路”状况。管理“反应迟缓的调节环路”的方针是什么？ 185
298．请用语言描述“恶性竞争”状况。对“恶性竞争”应采取何种管理方针？ 186
299．请用语言描述“富者愈富”状况。管理“富者愈富”的方针是什么？早期要警惕什么？ 187
300．请用语言描述“共同悲剧”的状况。“共同悲剧”的管理方针是什么？ 188
301．请用语言描述“饮鸩止渴”的状况。管理“饮鸩止渴”的最佳方针是什么？ 188
302．请用语言描述“成长与投资不足”的状况。管理“成长与投资不足”的方针是什么？ 189
303．目前企业面临哪四大挑战？ 190
304．创建学习型组织由谁领导？ 190
第七章 变革之舞 190
305．向高层领导提出的四点警示是什么？ 191
306．什么是“竞争优势”？ 191
307．为什么要建立先导小组？ 192
308．发展学习能力有哪些？ 192
309．深层变革成长过程的三个相互依存的基本强化因素是什么？ 193
310．深层变革成长过程的五个基本问题是什么？ 194
311．成长上限的结构与挑战是什么？ 195
312．如何在实践中把工作和个人生活结合起来？ 197
314．创造学习的时间主要指反思的时间，其创造时间的方法有哪些？ 198
313．企业的高层管理者要学会“时间反思”吗？ 198
315．如何面对“无人帮助”问题？ 200
316．培训领导者的原则是什么？ 201
317．如何摆脱混乱局面？ 201
318．指导者守则是什么？ 201
319．培养能力的策略有哪些？ 202
320．培养感觉的原则是什么？ 202
321．挑战的四个要点是什么？ 204
322．变革，我们这样做究竟是为什么？ 204
323．实践探索和长远观察的观点有哪些？ 205
324．松果策略的四个要素是什么？ 205
325．在变革期，如何了解自己的价值？ 205
327．变革活动的四种未来关系是什么？ 206
326．危机之后应把握哪些要点？ 206
328．在企业实施变革中，如何联系实际？ 207
329．面对变革“混乱”环境时，领导者的个人检查清单是什么？ 208
330．如何解除阻碍？ 208
331．在变革中，高层领导应反思哪些问题？ 209
332．如何认识变革中的恐惧与忧虑？ 210
333．在实施变革中，人们会有什么样的表现及潜在的问题？ 211
334．针对人们的恐惧与忧虑，管理者应如何应对？ 211
335．灰色印记是什么？ 213
336．什么是灰色印记的发泄？ 213
338．怎样克服灰色印记呢？ 214
339．怎样避免一个优秀的员工作出可怕的事？ 214
337．什么是灰色印记的转移？ 214
340．如何积极解除人们在变革时期的恐惧与忧虑？ 215
341．传统的评估方法的特点是什么？ 216
342．如何建立新型的评估程序？ 218
343．学习型企业的评估要点是什么？ 220
344．团体学习力的考核内容是什么？ 220
345．“共同愿景”的考核评估标准是什么？ 221
346．面对挑战的应对战略是什么？ 221
347．如何应对传播挑战的消极反应？ 222
348．信息与知识的特征是什么？ 223
349．组织学习的循环是什么？ 224
350．迎接战略和目标方面挑战的策略有哪些？ 225
351．如何激励员工实践战略目标？ 225
353．什么是企业核心价值观？ 226
352．企业的战略有哪些要素？ 226
354．什么是企业的核心目的？它与目标有何不同？ 227
355．沟通的7要素及其要求是什么？ 228
第八章 实践方略 230
356．五项修炼均可从三个不同层次来看，请问是哪三个层次？ 230
357．在“演练”的层次上，要注重些什么问题？ 231
358．在“原理”的层次上，要注重些什么问题？ 231
359．在“精髓”的层次上，要达到什么样的境界？ 232
360．学习“自我超越”的三个层次的内容是什么？ 232
361．学习“改善心智模式”的三个层次的内容是什么？ 233
362．学习“建立共同愿景”的三个层次的内容是什么？ 233
364．学习“系统思考”的三个层次的内容是什么？ 234
363．学习“团队学习”的三个层次的内容是什么？ 234
365．学习五项修炼的过程，大体可分为哪三个阶段？ 235
366．学习五项修炼第一阶段有什么表现？ 235
367．学习五项修炼第二阶段有哪些进步和难处？ 235
368．学习五项修炼第三阶段的收获是什么？ 236
369．何谓“参与式开放”与“反思式开放”？ 236
370．如何创造学习的时间？ 237
371．在修炼早期，领导者应如何发展各项修炼？ 237
372．当修炼碰上阻力时，您怎么办？ 238
373．提高员工素质的五种培训方法是什么？ 239
374．建立学习型组织要具备哪些条件？ 240
375．国内创建学习型企业存在哪五种情况？ 241
376．您如何区分有效学习与有名无实的学习？ 241
377．建立学习型组织，对领导者有什么新看法和新要求？ 242
378．学习型组织的策略性思考是什么？ 243
379．为什么要建立学习型组织？ 243
380．为什么要养成学习型组织的思考？ 244
381．想要建立哪种学习型组织？ 245
382．创建学习型组织的关键成功因素是什么？ 245
383．创建学习型组织面临的十项挑战有哪些？ 247
384．关于“挑战”的十点提示是什么？ 248
385．学习型组织的管理与传统的管理有哪10点区别？ 249
386．企业建立学习型组织的优势有哪些？ 250
387．企业建立学习型组织的劣势有哪些？ 252
388．建立学习子系统的10大策略是什么？ 253
389．学习型组织的10个步骤是什么？ 258
390．成为学习型组织的10大战略是什么？ 259
391．对员工授权赋能的10项最佳战略是什么？ 264
392．知识管理的10大战略是什么？ 269
393．技术应用的10大策略是什么？ 273
394．高效学习的10大技巧是什么？ 276
395．建设学习型家庭文化的“十大要领”是什么？ 276
396．培养学习能力需要转变哪10个观念？ 280
397．学习型组织变革给个人带来的好处与变化是什么？ 283
398．学习型组织变革给组织带来的好外与变化是什么？ 283
399．学习型组织变革给社会带来的好处与变化是什么？ 284
400．学习型组织与学习型企业文化10点基本要素是什么？ 285
上海明德学习型组织研究所简介 286
参考书目 288