系统领导者的典范 1
第一章 现况的省思 1
一、切莫愈瞒愈深 3
1．谁才是真正的赢家 4
2．关键：教育与引导 6
3．没有创新难免被淘汰出局 8
二、美国和日本的差异 10
1．问题出在哪里 11
2．转型的迟滞 12
3．政府能做什么 13
三、为何问题从未被察觉 15
1．品质的几个面貌 16
2．品质的界定 19
3．了解消费者的需要与期望 20
四、特殊原因与共同原因 21
五、特殊原因与系统目标 24
六、各自为政的后果 27
七、作业员各就各位 29
八、红珠实验 31
九、实验差异 33
十、鼓励与施压 35
十一、检讨再反思 37
十二、计算结果的启示 38
十三、理性预测的偏差 39
十四、真相大白 43
十五、结论 45
第二章 摆脱现代管理的束缚 47
一、现代管理弊病分析 49
1．现行作法：只强调效益却没有管理理论 49
2．较佳作法：具体管理理论 50
3．最佳选择：发挥系统作用 50
二、排序的负面影响 51
三、废除考绩制度 52
四、目标与流程 56
五、远离配额 57
六、从系统中找问题 58
七、巧合与因果不能混为一谈 60
八、常识的误用 61
九、以薪资取代佣金 62
十、达成目标要有方法 64
十一、管制上难以超越 65
十二、数字化目标导致扭曲 65
第三章 提高工作效率新观念 69
一、重视服务业 71
二、提高服务业的品质 73
三、服务业与制造业的关系比较 76
四、如何重塑与顾客的形象 80
五、实施公平导向与效率导向 85
六、行业绩效的研究建议 86
1．研究医院绩效的建议 86
2．航空公司绩效的研究建议 88
3．旅馆绩效后的研究建议 90
4．实例与建议 92
七、绩效的改善 105
第四章 挖掘工作的丰富内涵 109
一、贯彻一致的目的 111
二、目标、预言、人生事实和流程能力 113
1．目标 113
2．预言 114
3．人生事实 114
4．流程能力 114
三、创造共同的远景 115
1．目的、远景和使命 115
2．价值观的发展过程 116
四、团队、目的与系统 118
五、工作的重要性说明 119
六、系统内部竞争的危害 120
七、双赢才是目的 123
八、如何评估各部门？ 125
九、蒙混过关，其害无穷 126
十、放眼未来 130
十一、统一标准的重要性 131
十二、随机检定，节省时效 133
第五章 领导能力的提升 143
一、渊博的知识体系 145
1．系统 146
2．变异 147
3．知识理论 150
4．心理学 155
二、领导风格的确立 156
三、成功领导者的作风 158
四、让互动成为正值 161
五、责任分散的弊病 162
六、培养系统与双赢的观念 165
第六章 让品质可久可远 169
一、建立恒久目标，改善产品和服务 171
1．创新 172
2．研究与教育是投资的前提 173
3．持续改善产品与服务 173
二、采用新观念 174
三、品质的提升才是关键 176
四、不要以价格为采购的单一标准 177
1．采购人员与供应商 177
3．好品质与好价格 178
五、改善胜于防堵 180
六、训练实效 182
七、实施领导 184
八、去除恐惧 186
九、协调部门关系 189
1．团队合作出佳绩 189
2．稳定流程 190
十、配额目标与品质 191
十一、员工心声，品质改善的灵魂 193
十二、加强教育适应新发展 195
十三、采取行动，完成转型 197
十四、众志成诚全力推进 199
十五、七项致命的恶疾与若干障碍 201
1．缺乏恒久目标 201
2．重视短程利润 202
3．实施绩效评鉴来评定考绩或年度考核 203
4．高层管理人员流动频繁 205
5．只知道“数钞票” 206
8．各种障碍 207
7．由意外事故引起的诉讼费用过高 207
6．医疗开支过高 207
第七章 来自变异的教训 211
一、一般变异和特殊变异 213
二、七种工具图表 214
1．因果图 215
2．流程图 219
3．帕雷多图 222
4．趋势图 224
5．直方图 226
6．分布图 227
7．管制图 228
三、统计管理 232
四、人是系统一部分，他们需要帮助 234
五、找准问题的症结所在 236
六、稳定的优点 237
七、把握管理重点 238
八、错误的源头 240
九、内在动机与外在动机 244
十、矫枉过正的奖励方式 245
十一、金钱并非是最好的回报 247
十二、真心感谢的价值 248
十三、管制系统的误解 250
第八章 正本清源 永续经营 259
一、戴明研讨会 261
1．品质与管理 261
2．引导“终极客户” 264
3．消费者至上 265
4．人类因梦想而伟大 266
5．理清思路明确目标 268
二、如何领导系统 269
三、全面品质管制——角逐“戴明奖” 281
1．疯狂追逐的奖项 282
2．TQC与QFD 283
3．入围即荣耀 285
4．戴明奖的审核范围 286
四、治标先治本 294
1．紧急救援毛絮部 295
2．便民为先 296
3．管理者的首思 297
4．成立推行委员会 298
5．刀痕专案 299
6．及时处理，物有所值 301
7．参会员工的感受 303
8．压力变为活力 304
五、如何才能在业界立足 305
1．信徒高挂品质旗帜 306
2．对于列队补位 307
3．AT AT的圣经 308
4．水面下的管理 310
5．柯里慕道 311
6．鳕鱼岬初次研讨 312
7．随机瑕疵与品质成本 313
8．大绿墙，撤除藩篱 315
9．旅程缩减 316
10．强化品管理念 317
11．改善作业 318
12．更改厂房格局 320
13．消除语言障碍 321
14．评等制度的争议 322
15．薪资等级伤脑筋 323
16．提出方案 325
17．新制度的效应 326
第九章 实施戴明管理哲学的典范 327
一、品质圆桌会议——费城地区卓越协会 329
1．高德女士与费城商会 330
2．让冰雪消融 331
3．追求卓越，初战告捷 332
4．排课邀名师 333
5．三人小组深入探讨 335
6．推出及时训练方案 336
7．“品质圆桌”有新意 337
8．经理人准则 339
9．年终成果检讨 340
二、供需双向的合作——汉伟电脑 342
1．稻草人老板 343
2．全体动员，广泛实施 344
3．文化大改造 346
4．新旧文化的差异 347
5．走出价格采购的误区 349
6．好品质，产生高效益 351
7．精益求精稳定供应商 352
8．买卖一家人，双双共赢利 353
三、拆除藩篱全速前进——福特公司密西根厂 355
1．初识戴明博士 356
2．变异愈小，品质愈好 358
3．选出专人司品管 359
4．使命、价值、原则 361
5．改良评鉴制度 363
6．星火燎原 365
7．品质挂帅新车种 367
8．圆形的组织架构 368
9．反复磋商定方案 369
10．重视细节，体贴入微 371
11．集思广益，顾客至上 373
12．温莎出口供应中心——纸上作业站 374
13．“叛变”成因 376
14．训练后勤人员 378
15．找准问题症结 380
16．一举多得 382
17．临危受命的林克雷特 383
18．改善稽核系统 384
19．改善装卸制程 386
20．电脑症结 387
21．重新定位经理人 388
22．弹性进退，劳资皆欢喜 390
23．交出大权放轻松 391
24．脱胎换骨的旧人 393
四、重振区域经济——GOAL 394
1．劳伦斯市新官上任 395
2．上场前先见习 397
3．森林里的会议 398
4．区域经济的智囊团 399
五、一步步演化为戴明的公司——珍布雷治公司 401
1．曙光乍现见生机 403
2．转变前的准备 404
3．华盛顿州首晤戴明 405
4．勾勒远景目标 407
5．非常作法示决心 408
6．恪守诺言稳人心 409
7．培养迷你专家 410
8．全面实施，成效显著 411
9．汉伟团队来访 412
10．镀铜与钻孔问题 413
11．化繁为简的团队 414
12．其他团队 416
13．百花齐放 417
14．主管也有话要说 418
六、彻底转型——MEC 420
1．史塔聂克其人 421
2．霍利山的女强人 423
3．组织专案团队 425
4．统计技术团队 427
5．团队大爆炸 429
6．《欢乐MEC》刊物 430
7．批评促进改善 432
8．热烈争论，大胆发言 434
9．渐入佳境 435
10．成果总检讨 436
11．开诚吐真言 437
12．突破困难表决心 438
13．感人的问候 439
七、狂热信徒——金宝汤品 440
1．茅塞顿开模范行 441
2．努力求新 443
3．接受戴明法洗礼 445
4．吝啬老板投资品管 447
5．学以致用，快马加鞭 448
参考书目 451