第一编 问题 1
第一章 不要在立场上讨价还价 1
一、在立场上争执会达成不明智的协议 2
当谈判者在立场上争执时，他们往往会使自己局限在这一立场中 2
立场性争执会阻碍谈判的顺利进行 3
在立场上投入的注意力越多，对如何调和双方利益的注意就会越少，也就不大可能达成协议 3
二、在立场上争执是无效的 3
在立场上讨价还价，往往会使谈判陷入泥潭 3
立场上的争执会变成一种意志的交锋，每位谈判者都坚持他所愿意的而反对他所不愿意的 4
三、在立场上争执会危害进程中的相互关系 4
一般谈判方法还需要个人作许多决策 4
四、做好人并不是办法 5
在争论过程中进行艰苦的立场性争执要花费很大的代价，特别容易使双方的关系产生裂痕 5
以软弱的方式在立场上采取折中主义，往往容易受到那些采取强硬立场的人的伤害 7
五、折中的方法 7
如果在立场性争执中你既不想强硬，也不想软弱，那么，你可以采取其它方式 7
从你想到谈判那一刻开始，到达成协议或者你决定放弃努力那一刻为止，原则谈判法的四个要点所说明的问题都可以发挥作用 10
第二编 方法 14
第二章 区别对待人和问题 14
如果一个人不能及时有效地觉察出对方在人性方面所作出的反应从而妥善地加以处理，则会给谈判带来致命的打击 16
谈判过程中的这个人性层次，可能是一种动力，也可能变成一种阻力 16
一、谈判者都是人 16
关于谈判的一项基本事实是：和你打交道的人不是另一方的“抽象代表”，而是一个活“人” 16
二、每位谈判者都有两种利益：实质的和关系的 17
每一位谈判者都企图达成一种能满足其实质利益的协议 17
谈判者在双方的关系方面也各有自己的利益 17
三、关系和问题会纠缠不清 17
在“给予”与“索取”的两个极端，我们很可能把人和问题混为一谈 17
四、立场性争执把关系和实质弄成了矛盾 18
使谈判成为一种对立场进行意志的较量，就会使问题本身更加纠缠不清，混杂愈加严重 18
所谓立场性争执，是通过在实质性利益与关系利益之间的取舍，来处理谈判者的利益 18
六、看法 19
了解对方的想法，不仅仅是为了帮助你解决问题 19
五、把关系和实质分开：直接处理人的问题 19
心理问题的处理、要用心理学技术 19
应该把双方的关系建立在正确的观点、明确的沟通、适当的情绪反应和一种有预见的并且有一定目标的眼光上 19
设身处地：你所观察到的世界，取决于你所采取的立场 20
从别人的角度审时度势是很困难的，但却是谈判者所能掌握的最重要的技能 21
不要从你的恐惧来推想别人的意图 22
你的问题不要责怪别人 23
讨论彼此的看法：处理有分歧的看法的方法之一是将双方的看法摊开来加以讨论 23
找机会做出与对方看法不同的行动 24
把对方拉进谈判过程，使他也分一份利益 25
保留面子，使你的建议与其价值相符 26
七、情绪 27
首先要承认和了解双方的情绪 27
把情绪公开化并承认其合法性 28
容许对方发泄其情绪 28
不要对情绪性渲泄作反应 29
采用象征性姿态 29
八、沟通 30
没有沟通就没有谈判 30
积极地倾听并承认对方所说的话 31
谈论自己，而不是别人 33
要让对方了解 33
发言要有目标 34
九、预防胜于一切 34
建立一种工作关系 34
对事不对人 35
第三章 要利益，不要立场 36
一、明智的解决方法是针对利益而非立场 37
利益划分问题 37
在对立立场的背后，存在着共同性利益和冲突性利益 39
二、如何判断利益 40
问“为什么”？ 40
三、一位学生领袖目前所想到的选择 41
问“为什么不”，考虑他们的选择 41
对你自己利益的影响 43
对团体利益的影响 43
每一方都有多种利益 44
最强烈的利益是人性的基本需要 45
列出清单 46
四、讨论利益 46
把你的利益生动化 47
对方的利益也是问题的一部分 47
要瞻前，别顾后 48
把问题放在你的答案前 48
要具体而灵活 49
对问题强硬．对人软弱 50
第四章 解决方法应对双方有利 52
一、诊断 53
过早地判断 54
寻求唯一的答案 55
假设只有一个固定的饼 55
认为“对方的问题是他们自己的事” 55
二、治疗处方 56
把“构思”与“决定”分开 56
进行脑力激励之前 57
进行脑力激励时 58
进行脑力激励之后 59
考虑和对方一起进行脑力激励 59
三、增加你的选择方案 62
在特定和“一般”之间往复，由此而产生多种选择方案 62
构思选择方案的四个基本步骤 64
从不同专家的角度探讨 65
拟出各有所长的不同建议 65
四、寻找各有所获的解决方法 66
改变协议的范围 66
确认共同的利益 67
融合利益分歧 69
在利益上有任何差异吗 70
不同的信念 70
在不同时间的评价上有差异 71
不同的预测 71
在风险厌恶程度上的不同 71
征求对方的偏爱 72
五、使对方容易作决定 72
哪种决定： 73
什么处境：你打算影响的是单独一位谈判者呢？还是一位不在谈判席上的老板？ 73
仅有威胁是不够的 75
第五章 以客观标准为依据 76
一、运用客观标准的实例 77
原则谈判法可以融洽而有效地形成理智的协议 78
二、开发客观的标准 80
公平的标准 80
公平的程序 81
把每一项标准都变成要由双方来共同寻求的客观标准 83
理性 84
先针对原则达成协议 84
永不屈服于压力 86
第三编 可以，但是 90
第六章 如果对方更强有力呢 90
一、保护自己 90
运用底线成本 91
了解你的最佳替换方案 92
不了解“最佳替换方案”的危险 93
建立禁区范围 94
尽量发挥本钱的作用 95
你的最佳替换方案越完善，你的力量就越大 95
第三个步骤是选出最佳替换方案 97
第二阶段 是完善较佳的设想 97
第一个步骤是构思 97
二、开发你的最佳替换方案 97
考虑另一方的“最佳替换方案” 98
三、当另一方强有力 99
出色的“最佳替换方案”可以协助你根据价值进行谈判 99
第七章 如果对方不想干呢 100
一、以毒攻毒法 101
别攻击对方的立场，而要探讨其中隐含的利益 102
别防卫你的设想，而要请对方提出批评和建议 103
把对你的攻击引向对问题的攻击 104
发问和停顿 105
二、单一主题调解程序 106
邀请第三者参与 106
他还可以提供不偏不倚的基础，借此来化解双方的分歧 106
使用“单一主题调解程序 109
第八章 怎样对付对方卑鄙的诡计 120
一、如何对竞争的规则进行谈判 122
集中在利益上，而不是立场上 123
构思各有所获的选择方案 123
坚持客观标准 123
含糊的权力 124
故意欺瞒 124
二、一些共同的诡计 124
可疑的意图 125
未完全披露和欺瞒不一样 126
有压力的情况 127
人身攻击 127
好人与坏人的把戏 127
把人与问题分开 128
三、心理战 128
威胁 128
四、立场性压力 130
拒绝谈判 130
提高要求 131
极端的要求 131
破釜沉舟 132
硬心肠的伙伴 133
有计划的拖延 133
如果不接受就拉倒 134
五、别做牺牲品 134
绪论 136
三个要点 136
①你都知道 136
②实践出真知 138
③求胜 138