第1章 什么是战略及其为什么重要 2
1.1 什么是战略 2
1.1.1 识别一个公司的战略 4
1.1.2 战略以及对于竞争优势的追求 4
1.1.3 战略部分是主动性的，部分是反应性的 6
1.1.4 战略与伦理：通过道德审查检验 8
1.2 公司战略和商业模式之间的联系 9
1.3 什么使得一个战略得以成功 11
1.4 为什么制定和实施战略如此重要 11
好的战略制定＋好的战略执行＝好的管理 12
本章要点 13
练习 13
第2章 战略制定和实施的管理过程 14
2.1 制定和执行战略的过程包括哪些阶段 14
2.2 制定战略愿景：战略制定和执行过程的第一阶段 15
2.2.1 将愿景与公司价值观相联系 20
2.2.2 传达战略愿景 20
2.3 确立目标：战略制定和执行过程的第二阶段 23
2.3.1 设立哪种目标：平衡记分卡的需要 23
2.4 战略制定：战略制定和执行过程的第三阶段 28
2.4.1 战略制定金字塔 30
2.4.2 战略制定工作的统一 32
2.4.3 将战略愿景、目标和战略合并成战略计划 32
2.5 执行战略：战略制定和执行过程的第四阶段 33
2.6 评估绩效并进行调整：战略制定和执行过程的第五阶段 34
2.7 董事会在战略制定和执行过程中的作用 34
本章要点 35
练习 36
第3章 分析公司的外部环境 38
3.1 公司外部环境的战略相关因素 38
3.2 从战略上考虑公司所处行业及其竞争环境 39
3.3 问题1：公司所处行业最主要的经济特征是什么 39
3.4 问题2：行业成员面临的竞争力有哪些 41
3.4.1 卖方竞争厂商之间的角逐 42
3.4.2 作为潜在进入者的新竞争对手 46
3.4.3 来自替代品的竞争压力 48
3.4.4 来自供应商的竞价能力和供应商—销售商合作关系方面的竞争压力 50
3.4.5 来自于买方的讨价还价能力和卖方—买方之间的合作关系的竞争压力 53
3.4.6 判断五种竞争力量的综合力量是否能提高利润 55
3.5 问题3：哪些因素导致行业竞争结构发生变化？它们将会产生什么影响 56
3.5.1 驱动因素的概念 57
3.5.2 识别一个行业的驱动因素 57
3.5.3 评估驱动力的影响 61
3.5.4 驱动因素与战略之间的关系 62
3.6 问题4：行业中竞争对手的市场地位如何？谁是竞争地位最强的，谁不是最强的 62
3.6.1 利用战略群体图来评价主要竞争厂商的竞争地位 62
3.6.2 战略群体图可以提供哪些信息 64
3.7 问题5：行业中竞争厂商最可能采取的战略行动会是什么 65
3.7.1 识别竞争对手的战略及其资源优势和劣势 65
3.7.2 预测竞争对手的下一轮行动 66
3.8 问题6：未来竞争成功的关键因素是什么 67
3.9 问题7：行业的前景是否呈现有吸引力的机会 69
本章要点 70
练习 72
第4章 评价公司的资源和竞争能力 74
4.1 问题1：公司目前所采用的战略的运行效果如何 74
4.2 问题2：公司所拥有的资源优势和劣势及其所面临的外部机会和威胁是什么 75
4.2.1 识别公司的资源优势和竞争能力 76
4.2.2 识别公司的资源劣势和竞争缺陷 79
4.2.3 识别公司所面临的市场机会 81
4.2.4 识别危及公司未来赢利能力的威胁 81
4.2.5 SWOT分析的真正价值 81
4.3 问题3：公司的价格和成本是否具有竞争力 83
4.3.1 公司价值链的概念 84
4.3.2 竞争厂商之间的价值链为什么会有差异 85
4.3.3 行业整体的价值链系统 86
4.3.4 为战略成本分析收集数据 87
4.3.5 关键活动成本的标杆学习 89
4.3.6 改变成本劣势的战略选择 91
4.3.7 从高绩效的价值链到竞争优势 92
4.4 问题4：公司的竞争地位有多强大 93
4.5 问题5：哪些战略问题值得管理者优先考虑 96
本章要点 96
练习 97
第5章 五种竞争战略 100
5.1 五种基本竞争战略 100
5.2 低成本供应商战略 101
5.2.1 取得成本优势的途径 102
5.2.2 成功获得低成本领导地位的关键因素 107
5.2.3 什么情况下低成本供应商战略最有效 108
5.2.4 低成本供应商战略的陷阱 109
5.3 差别化战略 109
5.3.1 差别化主题的类型 110
5.3.2 在价值链的什么地方创造差别化属性 111
5.3.3 获得以差别化为基础的竞争优势 111
5.3.4 感知价值的重要性 112
5.3.5 控制差别化的成本 112
5.3.6 什么情况下差别化战略最有效 113
5.3.7 差别化战略的陷阱 113
5.4 最优成本供应商战略 114
最优成本供应商战略所面临的最大的风险 115
5.5 聚焦（或利基市场）战略 115
5.5.1 低成本聚焦战略 116
5.5.2 差别化聚焦战略 117
5.5.3 聚焦何时具有吸引力 118
5.5.4 聚焦战略的风险 118
5.6 五种竞争战略的对比：总结 119
本章要点 120
练习 121
第6章 竞争战略之外：其他重要的战略选择 123
6.1 战略联盟和合作伙伴关系 123
6.1.1 应用日益普遍的联盟 124
6.1.2 战略联盟为什么会有优势，这种优势如何形成 125
6.1.3 与国外公司建立的联盟与合作伙伴关系 126
6.1.4 为什么许多联盟不稳定或者以解体而告终 127
6.1.5 过度依赖联盟和合作伙伴关系的战略危险性 127
6.2 兼并与收购战略 127
6.3 纵向一体化战略：应用到行业价值链的更多阶段 131
6.3.1 纵向一体化的战略优势 131
6.3.2 纵向一体化的战略劣势 132
6.4 业务分类与外包战略：使业务范围更窄 133
6.4.1 外包的优势 134
6.4.2 外包的陷阱 136
6.5 利用进攻性战略来获得竞争优势 136
6.5.1 进攻性战略的基本类型 137
6.5.2 选择进攻对象 140
6.5.3 选择进攻的基础 140
6.6 运用防御性战略来捍卫公司的地位 141
6.6.1 阻止挑战者可能的行动 141
6.6.2 向挑战者表明很有可能采取报复性行为 141
6.7 应用互联网作为分销渠道的战略 142
6.7.1 仅仅利用互联网来传递产品信息 142
6.7.2 互联网作为次要的分销渠道 143
6.7.3 “砖头加鼠标”战略：富有吸引力的“中间道路” 143
6.7.4 网络公司采用的战略 145
6.8 选择合适的职能战略 147
6.9 首先行动者的优势和劣势 148
本章要点 150
练习 152
第7章 在国外市场中竞争 154
7.1 公司为什么要向国外市场拓展 154
国际竞争和全球竞争的区别 154
7.2 文化、人口组成和市场条件等因素的跨国差异 155
7.2.1 地区性优势的潜力 156
7.2.2 不利的汇率波动带来的风险 156
7.2.3 东道国政府的政策 157
7.3 跨国竞争与全球竞争 157
7.4 进入国外市场并参与国外市场竞争的战略选择 159
7.4.1 出口战略 159
7.4.2 许可证战略 160
7.4.3 特许权战略 160
7.4.4 跨国战略还是全球战略 160
7.5 在国外市场中寻求竞争优势 163
7.5.1 利用地区优势 164
7.5.2 通过国家之间的能力转移建立竞争优势 165
7.5.3 协调国家之间的活动以获得竞争优势 166
7.6 利润保护所、跨市场补贴和全球战略进攻 167
7.6.1 利用跨市场补贴发起战略进攻 168
7.6.2 全球战略进攻 168
7.7 与国外合作者的战略联盟和合资 169
7.7.1 与国外合作者结成战略联盟的风险 169
7.7.2 充分利用与国外合作者的战略联盟 172
7.8 在新兴的国际市场竞争 172
7.8.1 战略含义 173
7.8.2 当地公司在新兴市场上的战略 174
本章要点 176
练习 177
第8章 使战略与具体的行业和公司形势匹配 179
8.1 在新兴行业中的竞争战略 179
8.1.1 在新兴行业中竞争遇到的挑战 179
8.1.2 在新兴行业中竞争的战略途径 180
8.2 在动荡的、高速发展的市场上竞争的战略 181
8.2.1 应对快速变革的战略姿态 182
8.2.2 快速变化的市场中的战略行动 183
8.3 在正在成熟的行业中竞争的战略 185
8.3.1 市场成熟导致行业变化 185
8.3.2 在正在成熟的行业中的战略行动 186
8.3.3 成熟行业中的战略缺陷 187
8.4 在停滞或衰退行业中竞争的战略 187
8.5 在零散行业中竞争的战略 190
8.5.1 供应方零散的原因 190
8.5.2 零散行业中的战略选择 191
8.6 公司持续快速成长的战略 192
追求多层面战略的风险 193
8.7 行业领导者战略 193
8.8 二流公司的战略 196
8.8.1 市场份额小的公司遇到的障碍 197
8.8.2 二流公司的战略选择 197
8.9 弱小公司和危机重重的公司的战略 199
8.9.1 危机业务的转变战略 199
8.9.2 清算：最后的战略 202
8.9.3 终结战略 203
8.10 制定成功战略的10条戒律 204
8.11 战略要与行业和公司形势相匹配 205
练习 206
第9章 多元化——管理一组业务的战略 209
9.1 何时进行多元化经营 209
9.1.1 标志何时多元化时机已到的因素 210
9.1.2 创造股东价值：多元化经营的根本原因 210
9.2 进入新业务领域的战略 211
9.2.1 购并一个已经存在的公司 211
9.2.2 内部创业 212
9.2.3 合资和战略伙伴 212
9.3 选择多元化经营战略：相关或不相关业务 213
9.4 相关多元化经营战略 214
9.4.1 价值链中的跨业务战略匹配 215
9.4.2 战略匹配、范围经济和竞争优势 218
9.5 不相关多元化战略 219
9.5.1 不相关多元化的正面作用 222
9.5.2 不相关多元化的负面作用 223
9.6 联合相关—不相关多元化战略 225
9.7 评价多元化经营公司的战略 226
9.7.1 第一步：评估行业吸引力 226
9.7.2 第二步：评估业务单元竞争力 228
9.7.3 第三步：跨业务竞争优势潜力的战略匹配 232
9.7.4 第四步：资源匹配分析 233
9.7.5 第五步：按照绩效和资源分配的优先权对业务单元进行排名 235
9.7.6 第六步：制定新的战略以改进公司的整体绩效 236
9.8 公司多元化以后：四个主要的战略选择 237
9.8.1 扩展一家多元化公司业务基础的战略 238
9.8.2 旨在收缩至更窄多元化基础的剥离战略 239
9.8.3 业务重组战略 240
9.8.4 跨国多元化经营战略 241
本章要点 245
练习 246
第10章 战略、道德和社会责任 248
10.1 战略和道德 248
10.1.1 什么是商业道德 248
10.1.2 三种道德管理者 248
10.1.3 不道德的战略及商业行为的驱动力是什么 249
10.1.4 全球环境下的商业道德 253
10.1.5 控制公司的道德行为的方法 257
10.1.6 为什么公司的战略应该是道德的 260
10.1.7 将公司战略与道德准则及核心价值联系起来 262
10.2 战略与社会责任 263
10.2.1 社会责任的含义是什么 263
10.2.2 将战略与社会责任联系到一起 265
10.2.3 公司的社会责任在道德方面的理由 267
10.2.4 社会责任行为方面的商业案例 267
10.2.5 有关优秀管理者的争论 270
10.2.6 对社会责任应给予多大程度的关注才合适 271
10.2.7 将社会绩效目标与管理者的报酬联系起来 272
本章要点 272
练习 274
第11章 建设资源力量和组织能力 278
11.1 战略实施框架 278
11.2 战略实施过程中的主要管理任务 279
11.3 建设一个有能力的组织 281
11.4 组织人员配备 281
11.4.1 建立一支强有力的管理团队 282
11.4.2 招募和保持有能力的雇员 283
11.5 建立核心能力和竞争能力 285
11.5.1 建立、加强核心能力和竞争能力的三个阶段 285
11.5.2 从竞争力和能力到竞争优势 287
11.5.3 雇员培训的战略角色 288
11.6 将组织结构与战略相匹配 288
11.6.1 决定哪些价值链活动应该在内部进行，哪些应该外包出去 289
11.6.2 使具有战略关键意义的活动成为组织结构的基石 291
11.6.3 决定给予每个单位和每名雇员的职权程度和独立性 294
11.6.4 提供内部的跨单位协作 297
11.6.5 与外部的供应商和战略联盟合作 298
11.6.6 构建工作编排的观点 299
11.7 未来的组织结构 299
本章要点 300
练习 302
第12章 管理内部运营以促进更好的战略实施12.1 在更好的战略实施的驱动下对资源进行配置 303
12.2 建立支持战略的政策和程序 305
12.3 开展最佳实践并坚持持续改善行动 307
12.3.1 识别和协调最佳实践的过程 307
12.3.2 全面质量管理和六西格玛质量管理：提升运作绩效的工具 308
12.3.3 获取最佳实践和持续改善计划的潜在利益 312
12.4 建立信息和操作系统 314
12.4.1 安装适当的信息系统，进行业绩追踪和控制 315
12.4.2 对授权雇员进行适当的控制 316
12.5 设计与战略相联系的薪酬和奖励制度 317
12.5.1 支持战略的激励活动 317
12.5.2 正确平衡奖赏和惩罚 320
12.5.3 将奖励制度与取得的战略相关性业绩挂钩 320
本章要点 324
练习 325
第13章 公司文化和领导：有效实施战略的关键 325
13.1 创建一种能促进更好地执行战略的公司文化 327
13.1.1 怎样识别一个企业的公司文化 328
13.1.2 文化：对战略执行有益还是有碍 330
13.1.3 强文化对弱文化 332
13.1.4 不健康的文化 333
13.1.5 适应性的文化 335
13.1.6 在战略和文化之间建立匹配关系 336
13.1.7 使文化植根于核心价值观和道德准则 340
13.1.8 在多国公司和跨国公司中建立起战略与文化的匹配 345
13.2 领导战略实施过程 346
13.2.1 对事情运行的现状保持了解 347
13.2.2 对组织施加建设性的压力以取得较好的结果 348
13.2.3 使组织内部关注于表现更卓越 349
13.2.4 领导更好的竞争力和能力的开发 350
13.2.5 展现道德诚信并引领社会责任举措 350
13.2.6 领导纠正性调整的过程 352
本章要点 353
练习 354