前言 1
赛博控制管理有限公司——火星一号 2
第1章 员工管理——德国制造 2
管理——被遗忘的美德 2
直接管理与间接管理的区别 4
管理模式1 股东-价值 8
管理模式2 自由式管理 10
管理模式3 经济人模式 12
管理模式4 德国制造 14
短期成功vs长期发展 16
第2章 管理框架 22
框架条件1 企业文化 22
框架条件2 “一把手” 24
框架条件3 企业结构 26
框架条件4 管理空间 30
框架条件5 明确的培养进程 32
框架条件6 对管理层的要求 34
框架条件7 角色 36
框架条件8 隆重的传授仪式 38
第3章 管理的竞技场 46
情感目标与理性目标 46
情感先于理性 48
企业中的行为准则 50
潜力——明日的表现 52
员工的成长之路 54
契机——轮到您上场了 56
第4章 谈话——您的头号管理工具 62
组织中的交流 62
谈话vs闲聊 64
谈话阶段模型Ⅰ 66
谈话阶段模型Ⅱ 68
情感与理性的正确剂量 70
谈话戏剧 72
第5章 主动谈话 78
四段主动谈话 78
了解是所有后续谈话的基础 80
没有了解，何来信任 82
兼容性理论——和员工的世界建立关联 84
频踩雷区与不着边际 86
一场受益匪浅的散步 88
小心呵护，但切莫过度浇灌 92
建立并发展知识与技能 94
通过与目标的对比发现现实缺陷 96
辅导房屋 98
班杜拉的四个学习阶段 100
障碍：固执的代价 102
评论过去而非建构未来 104
关于火星登陆项目的第一次辅导 106
我们可以从高尔夫球教练身上借鉴些什么？ 108
重视杰出员工 110
空间，时间，真诚 112
百分百的真诚 114
希尔特斯贝尔格先生的闪耀时刻 116
远离精心策划的骚动 118
突出非凡表现 120
抓住员工表现出色的时刻 122
集体表扬——最大化的间接伤害 124
“您做的非常好。如果您还能再……” 126
在团队面前表扬：多此一举 128
“您是我的马厩里最好的骏马” 130
第6章 应对谈话 138
四段应对谈话 138
更新期待 140
员工在哪儿断了链子？ 142
最大危险：责怪过失而非解决问题 144
急切的过高要求 146
听话听音 150
加强合作意识 152
建立一个共同的问题意识——对于双方的情感挑战 154
关系疑问：我还能继续信赖您吗？ 156
讨论借口而非情感话题 158
工作关系以及其他灾难 160
发出警告 164
分析错误态度 166
目标——设置明显负面的场景 168
七步重回状态 172
潜入态度与观念的国度 174
讨论原因，而非对公司的态度 176
又错过了截止日期？ 178
再不调整方向就晚了！ 182
快刀斩乱麻“去还是留” 184
现在皮球踢到了员工这边 186
每损失一名员工也是管理层的一次失败 188
希望最终破灭 190
在最后的帷幕落下之前 192
雷声大雨点小 196
第7章 谈话混淆的危险 202
我们可以从达喀尔拉力赛中学到些什么 202
进行情境分析，切勿妄下结论 204
管理与混乱研究 206
测量管理气候的管理气压计 208
谈话通道？ 210
四项基本目的与混淆的代价 212
谁该经历恍然大悟的体验——员工、老板抑或二者？ 214
关乎员工还是关乎业绩？ 216
“我们”还是“你”？ 218
您还身在其中吗？ 220
当R与E短兵相接 222
当E打败R 224
情感地图 226
第8章 管理的可持续性 232
管理目标达成 232
管理重力 234
战胜重力 236
如何获得管理的持续成功Ⅰ 238
如何获得管理的持续成功Ⅱ 240
任务完成 242
管理是一次远征 244
附录 248
作者介绍 248