第一编 全球战略的基础理论 1
第1章 全球范围的战略 2
开篇案例：印度国内与国外的竞争 3
结篇案例：伟创立电子公司奋战传染病 27
第2章 管理产业竞争 30
开篇案例：汽车产业：高端市场从盈利转向激烈竞争 31
结篇案例：化妆品业的竞争 55
第3章 巧用资源与能力 58
开篇案例：爱尔兰瑞安航空公司：航空业中新星 59
结篇案例：阿斯帕公司将钢销往世界各地 79
第4章 强调制度、文化和道德规范 82
开篇案例：大型制药企业盈利的背后 83
第一编 案例视频案例1.1～1.7 108
综合案例1.1～1.4 110
第二编 业务层面的战略 135
第5章 创业企业的成长与国际化 136
开篇案例：All A Cart公司注视着国际市场 137
结篇案例：李宁：从奥林匹克金牌得主到明星企业家 158
第6章 进入国外市场 160
开篇案例：让星巴克咖啡走向世界 161
结篇案例：手机距离3G还很远吗 189
第7章 发挥战略联盟与网络的作用 192
开篇案例：通用汽车与大宇：联姻、分手和再联姻 193
结篇案例：阿尔卡特收购其合资伙伴——上海贝尔公司 217
第8章 管理全球竞争动态 220
开篇案例：太平洋战争：柯达公司与富士公司 221
结篇案例：列夫里维夫大战戴比尔思 249
第二编 案例视频案例2.1～2.4 250
综合案例2.1～2.4 252
第三编 公司层面的战略 271
第9章 多元化、收购与重组 272
开篇案例：雷诺／日产与戴姆勒—克莱斯勒／三菱：两例收购传奇 273
结篇案例：韩国：从多元化经营获益到多元化经营受损 301
第10章 跨国经营中的结构、学习与创新 304
开篇案例：宝丽金唱片公司／统一音乐集团让本地明星全球闪烁 305
结篇案例：主要石油公司的集权与分权战略计划 328
第11章 在全球范围内进行公司治理 330
开篇案例：戴姆勒克莱斯勒公司 331
结篇案例：戴维·维珀：香港的股评家 358
第12章 公司社会责任战略 360
开篇案例：鲑鱼鲑鱼处处营 361
结篇案例：道氏化学公司在美国和中国 385
第三编 案例视频案例3.1～3.6 386
综合案例3.1～3.4 388
专业术语表 408
第一编 全球战略的基础理论 1
第1章 全球范围的战略 2
开篇案例：印度国内外的竞争 3
一本“全球性”的全球战略教科书 4
战略行动1.1 面向金字塔底层的战略 7
为什么要学习全球战略 8
什么是战略 8
起源 9
计划和行动 9
战略理论 9
战略行动1.2 松下公司的250年计划 10
有关战略的几个基本问题 12
为什么企业会有所差异 12
企业的行为是怎样的 13
哪些因素决定了企业的经营范围 13
战略行动1.3 局限于美国市场 14
什么因素决定了企业在国际上的成败 14
什么是全球战略 16
什么是全球化 16
处于转折点的全球战略和全球化 18
世界经济一瞥 19
三大事件 19
知己知彼 23
本书的结构 25
本章小结 26
关键术语 26
讨论题 27
结篇案例：伟创立电子公司奋战传染病 27
第2章 管理产业竞争 30
开篇案例：汽车业：高端市场从盈利转向激烈竞争 31
定义产业竞争 32
五力模型 33
从经济学到战略 33
竞争对手之间的竞争强度 34
供应商的讨价还价能力 38
战略行动2.1 加入WTO后中国电信服务业的竞争 39
买方的讨价还价能力 39
替代品的威胁 40
五力模型的启示 41
三个一般竞争战略 41
成本领先 42
差异化 43
集中化 44
三个一般竞争战略的启示 45
争论及其引申 45
产业边界的清晰与模糊 45
威胁与机会 45
五种力量与第六种力量 46
产业竞争与集群 46
一体化与外包 48
是“夹在中间”还是成为“多面手” 50
战略行动2.2 风味独特的方便面 51
定位与超竞争 51
战略行动2.3 挑战玩具行业的超竞争 52
产业、企业及制度特有的决定绩效的因素 53
理解这些争论 53
对战略家的启示 53
本章小结 54
关键术语 54
讨论题 54
结篇案例：化妆品业的竞争 55
第3章 利用资源和能力 58
开篇案例：瑞安航空公司：一颗冉冉升起的新星 59
理解资源和能力 61
定义 61
有形与无形的资源和能力 61
资源、能力和价值链 63
VRIO框架 66
两个主要假设 67
价值性问题 67
稀缺性问题 68
模仿性问题 69
战略行动3.1 无法模仿的终结者 70
战略行动3.2 永恒的公路之王 70
战略行动3.3 什切青造船公司的资源与能力 71
组织性问题 72
VRIO框架的启发 73
争论及其引申 73
企业层面与产业层面的关键绩效因素 73
静态的资源与动态的能力 74
租金的产生和占用 75
本土资源和国际化能力 76
对战略家的启示 77
本章小结 77
关键术语 78
讨论题 78
结篇案例：阿斯帕公司将钢运往世界各地 79
第4章 重视制度、文化和伦理道德 82
开篇案例：大型制药企业赢利的背后 83
理解制度 84
定义 85
制度的功能 85
战略行动4.1 化解阿根廷的制度不确定性 86
制度是如何降低不确定性的 87
基于制度的战略观 89
概览 89
两个核心假设 91
文化的战略作用 92
文化的定义 92
文化的五个维度 93
文化与战略选择 95
伦理道德的战略作用 96
伦理道德的定义和影响 96
应对国外的伦理道德 97
伦理道德和腐败 98
战略行动4.2 健力士在非洲：用啤酒进行贿赂 99
战略响应机制 101
反应战略 101
防御战略 101
调和战略 102
超前战略 102
争论及其引申 103
文化与制度 103
机会主义与个人主义／集体主义 103
文化差距与制度差距 104
战略行动4.3 本田被个人主义灼伤 105
坏苹果与坏桶 105
对战略家的启示 106
本章小结 106
关键术语 107
讨论题 107
第一编 案例视频案例1.1～1.4 108
视频案例1.5～1.7 109
综合案例1.1 大北欧通讯设备有限公司 110
综合案例1.2 BOOKOFF，亚马逊日本与日本图书零售业 118
综合案例1.3 奔向长城：在中国汽车中展开竞争 124
综合案例1.4 桑孚乐公司：应对变化中的市场 129
第二编 业务层面的战略 135
第5章 创业企业的成长与国际化 136
开篇案例：“全一马车”公司注视着国际市场 137
创业精神、创业家与创业企业 138
关于创业精神的综合模型 139
基于产业的考虑 139
基于资源的考虑 141
战略行动5.1 在南非滑雪 142
基于制度的考虑 142
战略行动5.2 普莱姆基的威普罗（Wipro）公司从印度起飞 144
五种创业家战略 144
成长战略 145
创新战略 145
战略行动5.3 墨西哥的皇家科拉：一个大卫与两个歌利亚 146
网络战略 147
融资／治理战略 148
收获／退出战略 149
创业企业的国际化 150
交易成本与创业机遇 150
进入外国市场的国际化战略 151
国内市场的国际化战略 152
战略行动5.4 亚洲贸易出口到俄罗斯的远东 153
争论及其引申 154
特征与制度 154
缓慢国际化与“天生国际化”的创业企业 155
反失败的偏见与对创业家友善的破产法 156
对战略家的启示 156
本章小结 157
关键术语 157
讨论题 158
结篇案例：李宁：从奥运会金牌得主到明星创业家 158
第6章 进入国外市场 160
开篇案例：让星巴克咖啡走向世界 161
为何要走向国外 162
克服外来者水土不服症 162
战略行动6.1 “联合冒险号”战舰 163
理解国际化的导向 163
战略行动6.2 曼联队冲入美国 164
进入外国市场的综合模型 165
基于产业的考虑 165
基于资源的考虑 167
基于制度的考虑 168
综合而论 171
进入何处 171
地域优势和战略目标 171
文化／制度差距和海外进入位置 173
何时进入 174
如何进入 176
进入规模：承诺与经验 176
进入模式：第一步 176
进入模式：第二步 179
战略行动6.3 海尔公司展翅高飞 180
战略选择 182
争论及其引申 183
严格控制与宽松控制 183
发达经济国家与新兴经济国家 184
互联网空间模式进入与传统模式进入 185
对战略家的启示 186
战略行动6.4 雅虎真的进入法国了吗 187
本章小结 187
关键术语 188
讨论题 189
结篇案例：手机距离3G还很远吗 189
第7章 发挥战略联盟与战略网络的作用 192
开篇案例：美国通用汽车与韩国大宇：联姻、分手和再联姻 193
战略联盟与战略网络的定义 194
关于战略联盟与战略网络的综合模型 195
基于产业的战略观 195
战略行动7.1 俄罗斯米格和苏霍伊联手 197
基于资源的战略观 198
战略行动7.2 Sendo与微软：谁之过 199
基于制度的战略观 201
形成 203
第一阶段：合作还是不合作 204
战略行动7.3 如何选择合伙企业？当地企业的观点 205
第二阶段：契约合作还是股权合作 205
第三阶段：关系定位 207
演化 207
将机会主义的威胁降至最低程度 207
从强联系向弱联系演化 208
绩效 210
战略联盟和战略网络的绩效 210
母公司的绩效 211
战略行动7.4 美国啤酒大亨安海斯—布希如何通过联盟为股东创造财富 212
争论及其引申 212
学习竞赛与合作专业化 213
作为控制机制的多数持股合资与作为实物期权的少数持股合资 213
联盟与收购 214
对战略家的启示 215
本章小结 216
关键术语 216
讨论题 216
结篇案例：阿尔卡特收购其合资伙伴——上海贝尔公司 217
第8章 管理全球动态竞争 220
开篇案例：太平洋战争：柯达对抗富士 221
行动战略 222
关于全球动态竞争的综合模型 223
基于产业的战略观 223
基于资源的战略观 228
基于制度的战略观 230
战略行动8.1 反美核工业集团与美国反托拉斯法的治外法权纠纷 233
进攻与反击 235
三种主要的进攻形式 235
进攻、反击和公司绩效 237
战略行动8.2 联合利华挑战宝洁 238
合作、调和与共谋 240
发出信号 240
合作与调和的成败背后 241
本土公司与跨国企业 242
争论及其引申 244
战略与产业组织经济学和反垄断政策 244
战略行动8.3 英特尔规避反垄断检查官 245
竞争与反倾销 246
对战略家的启示 247
本章小结 247
关键术语 248
讨论题 248
结篇案例：列夫里维夫挑战戴比尔斯 249
第二编 案例视频案例2.1～2.2 250
视频案例2.3～2.4 251
综合案例2.1 珠江钢琴集团有限公司的国际战略 252
综合案例2.2 布朗木材公司：选择最佳的出口战略 256
综合案例2.3 因凯特—英辉合资公司：一份很不严谨的技术转让合同 263
综合案例2.4 钻石恒是永恒的吗？戴比尔斯卡特尔长寿的原因 266
第三编 公司层面的战略 271
第9章 多元化、收购与重组 272
开篇案例：雷诺／日产与戴姆勒—克莱斯勒／三菱：两例收购传奇 273
产品多元化 274
产品相关的多元化 274
产品不相关的多元化 275
产品多元化与企业绩效 275
战略行动9.1 倍顺：美国不相关多元化企业集团的兴衰 276
区域多元化 277
有限的国际化范围与广泛的国际化范围 277
区域多元化与企业绩效 278
产品多元化与区域多元化的结合 279
关于多元化的综合模型 280
基于产业的战略观 280
基于资源的战略观 282
基于制度的战略观 284
企业范围的演变 285
收购 288
概念辨析 288
并购的动机 290
战略行动9.2 沃达丰空中通信接管曼内斯曼 291
战略行动9.3 欧莱雅收购小护士 292
绩效 292
提高收购的成功率 294
重组 295
概念辨析 295
重组的动机 295
提高重组的成功率 295
争论及其引申 296
产品相关性与其他形式的相关性 296
全球区域多元化与局部区域多元化 297
收购与联盟 298
对战略家的启示 299
本章小结 299
关键术语 300
讨论题 300
结篇案例：韩国企业：从因多元化受益到因多元化受损 301
第10章 跨国经营中的组织结构、学习与创新 304
开篇案例：宝丽金／环球唱片如何使本土明星走红世界 305
战略与组织结构的关系 306
战略行动10.1 雀巢逐渐放弃其多国化战略 307
跨国经营中的战略与组织结构 307
降低成本与当地反应的压力 307
四种战略选择 308
四种组织结构 311
战略与组织结构之间的相互关系 314
跨国经营中组织结构、学习与创新的综合模型 314
基于产业的战略观 314
基于资源的战略观 316
基于制度的战略观 317
全球学习、创新与知识管理 319
几个术语的涵义辨析 319
四类跨国企业的知识管理 319
研发全球化 320
战略行动10.2 资生堂在法国的创新 321
知识管理的病症与根治之道 322
争论及其引申 323
母公司控制与子公司主动性 323
战略行动10.3 加拿大霍尼韦尔子公司的主动精神 324
顾客至上与一体化、反应及学习 325
对战略家的启示 326
本章小结 326
关键术语 327
讨论题 327
结篇案例：主要石油公司的集权型与分权型战略计划 328
第11章 在全球范围内进行公司治理 330
开篇案例：戴姆勒—克莱斯勒公司 331
公司治理的定义 332
所有者 332
集中所有权及分散所有权 332
家族所有制 334
国有制 334
管理者 334
委托人与代理人之间的冲突 335
委托人之间的冲突 335
董事会 337
董事会的主要特征 337
战略行动11.1 意大利奶制品巨头帕玛拉特的丑闻 338
董事会的作用是什么 340
战略地行使董事职能 341
成套治理机制 342
内部（发言）治理机制 342
外部（退出）治理机制 343
内部治理机制＋外部治理机制＝成套治理机制 344
全球视角 345
世界范围内的内部和外部治理机制 345
通过私有化来加强治理机制 347
战略行动11.2 波兰电机集团经营范围的扩张和收缩 348
基于产业、资源和制度观的公司治理 348
基于产业的考虑 349
基于资源的考虑 349
基于制度的考虑 350
争论及其引申 353
机会主义代理人与管理服务员 353
高效的资本市场和低效的资本市场 353
全球聚合与分化 354
战略行动11.3 香港的伟易达集团追求杰出的公司治理 355
对战略家的启示 356
本章小结 356
关键术语 357
讨论题 357
结篇案例：戴维·维珀：香港的股评家 358
第12章 战略与公司社会责任 359
开篇案例：鲑鱼鲑鱼处处营 361
企业的利益相关者观点 363
战略远景 363
主要和次要的利益相关者集团 363
原则性争论：什么是社会责任 364
一个独特的利益相关者集团 366
公司社会责任的综合模型 366
基于产业的战略观 366
战略行动12.1 为什么企业社会责任在俄罗斯非常流行 367
基于资源的战略观 371
战略行动12.2 挪威BKK公司收购尼泊尔HPL公司 374
基于制度的战略观 375
战略行动12.3 运动服饰的行为准则 378
争论及其引申 380
国内社会责任与海外社会责任 380
积极从事海外公司社会责任与不干涉当地事务 381
对战略家的启示 382
本章小结 383
关键术语 383
讨论题 384
结篇案例：道氏化学公司在美国和中国 385
第三编 案例视频案例3.1～3.3 386
视频案例3.4～3.6 387
综合案例3.1 卡地纳保健公司的企业战略 388
综合案例3.2 拉丁美洲的西班牙银行 393
综合案例3.3 艾尔森公司和全球医疗成像产业 398
综合案例3.4 伊利姆帕尔普股份公司：俄罗斯的公司治理之争 403
专业术语表 408