第Ⅰ篇 战略管理的输入 1
第1章 什么是战略管理 3
案例 波音与空中客车：商用飞机生产的全球霸权之争 4
竞争格局 7
战略聚焦 苹果：用革新创造技术趋势并保持竞争优势 11
超额利润的行业组织模型 13
战略聚焦Netflix公司面临剧烈变化的竞争环境 14
超额利润的资源基础模型 16
愿景和使命 17
利益相关者 20
战略领导者 22
战略管理过程 24
第2章 外部环境：竞争与机遇 31
案例 沃尔玛面临的环境压力 32
总体环境、行业环境和竞争环境 34
外部环境分析 36
总体环境的细分 38
战略聚焦 谷歌的市场影响力是否强大到可以忽略外部压力？ 45
行业环境分析 46
解读行业分析 53
战略群组 54
战略聚焦 近距离关注竞争对手，使得IBM始终停留在游戏的顶端 55
竞争对手分析 56
伦理思考 58
第3章 内部组织：行动、资源和能力 63
案例 应对创新与效率之间的对立 64
内部组织的分析 67
战略聚焦 现代汽车：质量上乘的汽车为什么没有销路呢？ 71
资源、能力和核心竞争力 72
战略聚焦 竭尽全力挽救已受损的品牌声誉 74
建立核心竞争力 77
外包 84
竞争力、优势、劣势和战略决策 85
第Ⅱ篇 战略行动：战略规划 93
第4章 建立并维持竞争优势 95
案例 惠普和戴尔的竞争：战斗正酣 96
竞争性对抗模型 98
竞争者分析 99
竞争性行动和竞争性反应的驱动力 101
战略聚焦Netf lix和百事达谁是赢家？ 103
竞争性对抗 104
战略聚焦 沃尔玛利用侵略性定价作为战术性行动 105
攻击的可能性 106
反击的可能性 110
竞争动态 111
第5章 业务层战略 120
案例从Pet Food到PetSmart 121
顾客：与业务层战略的关系 123
业务层战略的目的 127
业务层战略的类型 129
战略聚焦Caribou咖啡：如果你是第二名，你就必须更努力 138
战略聚焦Zara：整合硬币的两面 142
第6章 公司层战略 149
案例 宝洁公司的多元化战略 150
多元化的层次 152
多元化的原因 154
创造价值的多元化：相关约束型多元化和相关联系型多元化 156
非相关多元化 160
战略聚焦 经营层面和公司层面的相关性：Smith & Wesson和Luxottica 160
战略聚焦 非相关战略（聚合）的复苏：小公司收购被大公司剥离的业务以求增加其价值 163
价值不确定的多元化：动机与资源 164
降低价值的多元化：管理人员的多元化动机 168
第7章 收购与重组战略 175
案例 愈演愈烈的跨国界收购趋势 176
合并和收购战略的风行 177
实施收购的原因 179
战略聚焦 甲骨文一系列的横向收购以及CVS的纵向收购 179
阻碍收购获得成功的因素 185
有效的收购 190
重组 192
战略聚焦 戴姆勒-克莱斯勒——一桩失败的合并案 194
第8章 国际化战略 203
案例 上海汽车工业集团：迈向全球市场 204
识别国际化机遇：开展国际化战略的动力 206
战略聚焦 通用汽车是依靠国际化市场存活吗？ 208
国际化战略 210
环境趋势 214
国际市场进入模式的选择 216
战略聚焦 世界上最大的汽车制造商在国际化战略上出错了吗？ 220
战略竞争结果 222
国际环境中的风险 224
第9章 合作战略 233
案例IBM公司的合作战略 234
作为合作战略主要类型的战略联盟 235
战略聚焦 柯达的成功合作 236
业务层合作战略 240
战略聚焦 采用互补资源与产能在全球汽车产业中更胜一筹 243
公司层合作战略 246
国际合作战略 248
网络合作战略 249
合作战略所带来的竞争风险 250
对合作战略的管理 252
第Ⅲ篇 战略行动：战略执行 259
第10章 公司治理 261
案例不断加强的公司治理如何影响CEO的生活？ 262
所有权和经营权的分离 264
所有权集中 269
董事会 270
管理者报酬 272
战略聚焦 管理者报酬越来越成为媒体、激进主义股东和政府监管者的目标 273
公司控制权市场 275
国际公司治理 278
战略聚焦 激进主义股东进攻传统上关注于利益相关者资本集中的日本大公司 280
治理机制和伦理行为 282
第11章 组织结构与控制 289
案例 通用电气可能会有战略和结构改变吗？ 290
组织结构和控制 291
战略聚焦 增加工作自主性：可以提高业绩和工作满意度的结构方式？ 292
战略和结构的关系 294
战略和组织结构的发展模式 295
战略聚焦 施乐公司的全球地理区域结构 305
实施业务层的合作战略 310
实施公司层的合作战略 310
实施国际合作战略 311
第12章 战略领导力 317
案例 这份工作我能做多久？CEO和高层决策领导者的短暂任期 318
战略领导力及其类型 320
战略聚焦 道格·科南特：为金宝汤公司带来有效的战略领导力 322
高层管理者在公司的角色 322
管理者继承与接替 326
关键战略领导行动 328
战略聚焦 接下来是什么？未来的战略领导力 336
第13章 战略性创业 343
案例 谷歌创新 344
创业和创业机会 346
创新 346
创业者 347
国际化创业 348
内部创新 349
战略聚焦Razr手机的优势：摩托罗拉的研发和创新 350
实施内部创新 353
通过合作战略创新 355
战略聚焦 全食食品公司能否通过人造食品获得创新？ 356
通过收购获得创新 357
通过战略性创业创造价值 358
案例研究 365
准备一次有效的案例分析 367
案例1 AMD与英特尔：竞争的挑战 376
案例2 波音：重新界定战略，管理竞争市场 384
案例3 家乐福在亚洲 400
案例4 戴尔：从一家低成本的个人计算机制造商成长为一家创新型公司 413
案例5 福特汽车公司 428
案例6 杰克·韦尔奇和杰弗里·伊梅尔特：通用电气在战略、风格和文化上的延续与改变 445
案例7 增长的中国家装市场：家得宝是否应该进入，或者是否具备后发优／劣势？ 459
案例8 华为：思科的中国对手 475
案例9 汉莎航空：走向全球化，怎样解决复杂性？ 486
案例10 微软的多元化经营战略 494
案例11 雀巢：在成熟市场持续增长 512
案例12 太阳微系统公司 525
译后记 533