序言 1
序篇 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作 1
TBC的含义 1
TBC企业驱动原理简述 1
TBC企业驱动体系的三个要点、三个环节 2
TBC企业驱动体系模型图 2
TBC企业驱动体系之：驱动循环与持续改进 3
TBC企业驱动体系之：动力传递模式 3
TBC企业驱动模式：动力传递 4
TBC企业驱动体系的特点 4
TBC企业驱动体系的意义 4
第1篇 TBC之事前T＋B——管人抓责任：责任到位 5
事前：T目标±B利益＝责任与承诺——招标投标 5
第1单元 责任不追究，哪来责任心？——李氏“责任管理”理论 6
目标±利益＝责任——从德鲁克目标管理到李泽尧责任管理 7
无神论者莫发誓——何谓“承诺”：违约金、筹码移交 7
打开心门——制度、要求要与钱有关 8
管理上下限：制度如何与钱挂钩 9
变你要为他要——满足与不满足之间 9
让他为自己工作：责任落实之ZY三部曲 10
第2单元 说法和想法通过做法产生作用力——李氏“做法决定论” 11
“态度决定一切”吗 11
问题分析：企业文化与公司业绩是什么关系 11
做法介绍：质量责任追究一览表 12
升华展开：管理如何才能落地——把观念变作规范 13
综合运用：“课堂很激动、课后不行动”，怎么办？ 13
结论启示：做法决定心态——管理着力点 15
第3单元 管理者“以身作则”管用吗？——李氏界面理论 17
问题思考：管理者“以身作则”管用吗 17
有用不等于管用 18
聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击 19
第4单元 管事抓接口——李氏接口技术 21
管事抓接口、管人抓责任 21
第5单元 管人抓责任——流程化：横向部门接口技术 26
李氏打包原理的要点 26
输出才是业绩：对下道工序负责就是对领导负责 27
可靠性：自己验货之后再交出去 28
第6单元 你们家的流程跟我有什么关系——李氏双轨模型 30
“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 31
双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 31
第7单元 管理者与被管理者的合作模式——李氏纵向界面技术 35
管理者与被管理者的三种合作模式 35
管理者交代工作的四种情况 36
界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚 37
管理者与被管理者之间的搭接 37
管理者与被管理者业务界面 37
第8单元 外行如何管理内行——李氏横向界面技术 40
问题：“外行”如何管理“内行” 40
省力之道——如何把握住接口：可交付成果 40
要点：管理的要务在于“落实责任” 40
聚焦岗位——节点内的技术＋节点间的责任 41
区别“职”和“责”——节点内是技术、节点间是责任 41
黑箱方法与节点概念：岗位职责=过程规范＋结果标准 42
何谓职责：领导放心＋客户满意 42
第2篇 TBC之事中T＋C——管事抓接口：考核到位 43
事中：T目标＋C检查=考核与改进——控制纠偏 43
第1单元 掌控局面的观念与策略——李氏主导技术 44
主导意识：条理性与工作跟踪三境界 44
日常工作主导：工作日记本 44
专案项目主导：WBS 45
第2单元 人比人气死人——全员激励技术 46
人比人气死人 47
老公或许可以换，儿子却换不了 48
影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 48
全员激励——针对每个人的进步展开 49
第3单元 聚焦现场——日本人倒金字塔理论 51
日本：倒金字塔理论 51
客户优先 52
聚焦“作业＋表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 53
绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来？ 54
延伸阅读：李泽尧与企业管理电脑化（MRP/MRPII/ERP） 54
第4单元 中国式绩效考核技术 56
以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 56
如何具体地对本公司人员进行绩效考核 57
中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点 58
中国式绩效考核的一般步骤与要点 58
中国式绩效考核若干要点 59
延伸阅读：所有的人都反对绩效考核怎么办——平衡业绩 60
延伸阅读：绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览 60
第5单元 李氏阿弥陀佛理论——问题分析技术 63
“阿弥陀佛”是什么意思——遇到问题，问五个为什么 63
“存在就是合理”并不消极 64
问题对策分析表——工作改善事项 64
平衡记分卡中的因果 65
“问5个为什么”可帮助你找到答案 66
延伸阅读：重庆出美女，事出有因 67
延伸阅读 68
第6单元 试问问题缘起——李氏输入端分析法 69
厘清“输入端”——解决问题、思考问题的起点 69
运用举例：了解企业培训需求的三个经典而简捷的途径 69
案例解释中理论之外的一种力量：寻找问题源头 70
第7单元 锻炼身体好吗？——走出因果倒置误区 77
巴菲特：黄金是一只不会生蛋的鸡 再跌我也不会买 79
话题展开：“每天睡8小时死得更快”是真的吗？ 81
第8单元 李氏要素优化理论——问题解决技术 83
人死之后，灵魂去了哪里？——格式塔理论 83
功能由结构决定，结构由要素构成 83
要素优化、组合与良性循环——要素优化理论 85
延伸阅读：李泽尧“群体智慧论” 86
延伸阅读：领导者人格魅力解析 87
第3篇 TBC之事后C＋B——有好报才有好人：奖惩到位 89
事后：C检查＋B利益＝奖惩与激励——激励提升 89
第1单元 何谓绩效——企业要不要为能力付工资 90
质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补 90
业绩是硬道理：个人凭能力走天涯，员工靠业绩获承认 90
问题讨论：能力是员工“他们家自己的事”？ 91
引申：李氏绩效定义 92
延伸阅读：绩效管理的本质——责任和利益精细化 92
第2单元 何谓绩效管理？——利益反馈与绩效改进 93
案例：嗅到钞票想到钱——钞票味香水 提高生产力 93
案例：心理学家——想到钱做事快 93
什么是绩效管理？不要理论！！说得白话一点 94
利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 94
“奖不如罚”还是“罚不如奖”？ 94
第3单元 扣员工钱会离职吗？——李氏人格脱落理论 96
人格牵涉：把人格、面子与某事联系起来 96
人格脱落与良性沟通 97
打开心扉，放下架子 98
实事求是原则：“怕影响形象”是“民可使由之不可使知之”遗毒 99
第4单元 功利主义何错之有？——李氏报应理论 100
趣味管理技术：犯罪不合算公式——打造诚信社会 100
中国式管理激励模式选择 100
李氏125法则 101
月报月报，一个月报应一次！这就是月报 101
缓冲区——为什么企业要对能力付酬 102
管理者＆父母必读：佛学之因果说与李泽尧之编码理论 103
张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资 103
烫炉原则——大自然、客观世界不讲“情” 104
第5单元 替天行道，法不容情——李氏强势管理技术 105
结论：企业以人为本，管理以事为本 106
团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础 107
良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择 108
结论：值得——强势管理可以获得“超额回报” 108
相对目标、客户、服务而言，人是手段 109
强势管理与人性化管理对照 109
延伸案例阅读：制度遇到皇亲国戚怎么办 109
第6单元 赏罚有据，师出有名——李氏权力清单技术 110
广义绩效考核——管理者权力清单 110
释疑：记账≠心胸狭窄 111
解惑：权力清单的来源与依据 112
第4篇 TBC之目标T——结果是责任：目标到位 113
第1单元 以事为本、还是以人为本——李氏焦点理论 114
以事为本，何为绩效？ 115
管理新做法：用过程代替态度，用结果代替能力 116
问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度 116
运用：考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 117
延伸阅读：区别“约束性目标”与“关键目标” 117
第2单元 管理＝过程＋结果——李氏过程结果模型 119
出发点过程结果模型 119
ZY管理模型——企管的焦点：管理的一个中心、两个基本点 120
ZY管控模型——以事管人：企业的三个控制环节 121
管理者核心能力与企业核心竞争力 121
实操要点：如何管理过程和结果 122
延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理＝过程＋结果 122
第3单元 过程有规范、结果有标准——李氏八字真言 123
李氏八字真言：过程规范＋结果标准 123
过程是技术，结果是责任，管理从责任开始 123
领导不放心——才要介入过程 124
管理者与被管理者的互动：管理＝可控性＋创造性 124
第4单元 过程约束、结果导向——李氏量化三部曲 126
何谓到位：把要求变成制度 126
量化的本质——工作要求明确化 127
量化的思路——李氏量化三部曲 128
说不清楚怎么办——可表达，然后可考核 129
公司的“要什么”体系：工作内容＋标准 129
第5单元 你说清楚，不等于他听清楚——李氏管理互动界面模型 130
厘清界面：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？ 130
聚焦界面：目标未达成的三种情况 131
目标未达成的原因分析（聚焦当事人） 132
目标未达成的原因分析（追问管理者） 132
第6单元 锁定岗位——岗位工作标准＆跨部门服务标准承诺 133
引子：窗口工作承诺（正确理解“岗位职责”） 133
“窗口工作承诺”的改进：投诉要有依据 134
工作内容及标准清单 134
岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率 134
岗位工作职责——“要什么”体系 135
窗口作业与流程化 135
一环推一环，干部个个推卸责任，怎么办？ 135
明确KPI案例1——执行副总经理 136
明确KPI案例2——制造部经理 136
实例：目标责任状 137
目标责任状一般格式 137
第7单元 有过程没有结果，谁之过？——李氏管理者核心能力模型 138
问题分析：有过程没有结果怎么办 138
策略验证与修正——走动式管理 139
延伸阅读：管理着力点——“策略展开”始终是一个关键问题 139
第5篇 TBC之利益B——组织以利益为纽带：利益到位 141
民以食为天：利益管理是企业管理的头等大事 141
第1单元 人为财死、鸟为食亡——何谓“工商文明” 143
钱动——心动：没有人会跟钱过不去！ 143
利益驱动——不在乎利益的员工很难是一个好员工 144
何谓“工商文明” 144
延伸阅读：绩效主义是一个伪命题 145
延伸阅读：中国出不了大师，功利主义何错之有？！ 147
第2单元 擒贼擒王、带人带心——李氏利益驱动技术 149
晋商的身股——如何激发员工的自动自发 151
管人的刀尖——责任和利益精细化：变你要为他要 152
第3单元 奖金不心动、扣款却心痛——李氏关心技术 153
什么叫关心 154
第4单元 如何给钱才能令他闻风而动——李氏关心系数 156
引申：工作关心系数——收入对业绩求导 158
第5单元 组织以利益为纽带——李氏乘法原理 160
组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 160
组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 160
第6单元 利益不挂钩、流程理不顺——李氏尖刀理论 162
利益不挂钩，流程制度就是形式 162
利益不挂钩、流程理不顺——管理的刀尖：目标和业绩 162
延伸阅读：有效管理重在找到“刀尖” 164
第7单元 发现盲区、有效激励——李氏基本工资理论 167
思考：基本工资由什么决定 167
基本工资由基本工作决定 167
问题：无条件基本工资——不做事最合算 168
对策：基本工资从无条件到有条件 169
释疑：最低工资不能扣？ 169
延伸阅读：思想像一把刀——磨尖以后才能一针见血 170
第8单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资模型 172
解析：从资历工资到工资分类 172
对策：管人的灵魂：Y=k×＋b 174
重赏之下必有勇夫——非线性激励原则 175
第9单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资转型原理 176
问题：资格老、工资高的员工不做事，怎么办？ 176
原因：固定工资是惰性之源 176
症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 177
如何看待“老员工”对公司的贡献 177
引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 177
实践运用：入职后的工资转型 178
实际操作：全额波动——行情工资与实绩工资 179
实际操作：工资改革之50%波动 179
延伸阅读：“岗位工资”的本质 179
第6篇 TBC之检查C——与信任无关：检查到位 181
第1单元 没有信任就没有背叛——用人要疑 182
延伸阅读：写给女人——没有信任就没有背叛！ 182
质量“是生产出来的，不是监督出来的”吗？ 182
下限管理：堵住“人性的下限” 184
稽核你最信任的人——受害者是多余的人？ 184
延伸阅读：做人做君子，管人管小人 184
案例与警示：为何“富可敌国”的赌王晚景“叹辛苦” 186
参考阅读：你要买“信托产品”吗？ 186
第2单元 何谓隐患？——杜绝可能性 187
预见可能性——为何网友不服“肇事犬主人涉嫌过失致人死亡罪” 187
延伸阅读：刀尖上行走，做明星很辛苦 189
第3单元 一竿子插到底＋越级稽核——检查如何到位 190
可操作性——能把制度转换为检查表吗 190
打分要依据：何谓标准？——把岗位职责转换为检查表 191
一竿子插到底＝越级稽核＋个案突破 191
从定期检查到抽检到免检 192
麦当劳的卫生间为什么能持续保持干净 193
职能部门考核——协助领导稽核：领导放心 194
第4单元 判断≠事实、数据说话——李氏判断风险原理 196
问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通 196
关于故意犯错与无意犯错 197
延伸阅读：“谣言止于智者”？ 197
第5单元 考评对人，考核对事——对事不对人 198
问题：区分制度管理与道德管理——良心无法被检查 198
考核是赛马，还是相马？ 199
判断≠事实：能力和态度只能被判断 200
考评≠考核：基于“判断”还是基于“事实” 200
人事考评≠绩效考核：人事考评不太靠得住 201
结论：绩效考核与人事考评之别 202
第6单元 出其不意与检查技术——四两拨千斤 204
四两拨千斤：不处罚犯错误者而处罚监督者 204
检查检查者（稽查）：主管给自己的部属个个打高分怎么办 205
出其不意：检查不可以守株待兔——为“钓鱼执法”平反 206
连带责任：未成年犯罪“从轻的部分”应由监护人“代为受过”！ 207
延伸阅读：科学监督六项原则 207
检查设计要点 208
第7单元 聚焦有问题的部分——李氏反向纠错法 210
问题本质：标准、制度要有上、下限 210
扣分法——反向纠错法 211
反向纠错法与正向列举法 212
给分法与扣分法比较 213
检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分 213
提示：为什么“制度上下限”不放在“T＋B”而放在“C”章节 216
第8单元 下道工序不会包庇上道工序——拉动式管理 217
投诉者的投诉动力：哪些人会投诉？ 217
投诉提升管理——拉动式管理：B=0最积极 217
运用：后勤服务、职能部门的考核流于形式怎么办 217
如何杜绝推诿？——结果导向的观念和做法 218
“下道工序不会包庇上道工序”的前提 218
“量化”与岗位职责——跨部门投诉，连带扣到部门主管 219
延伸阅读：管理＝维持＋改善 219
结束篇 TBC企业驱动原理——企业动力学 220
企业激励机制模型：把“观念说教”变成“管理技术” 220
企业动力学理论：发动机与被驱动 221
为自己做事——“发动机”与“被驱动” 221
动车组与TBC多头驱动 222
后记 224
鸣谢 225
附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目 227
李泽尧老师管理著作及知识结构图 228
李泽尧老师出版著作一览 229