《管理的技术 TBC企业驱动体系》PDF下载

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  • 作  者:李泽尧著
  • 出 版 社:广州:广东经济出版社
  • 出版年份:2014
  • ISBN:9787545430387
  • 页数:230 页
图书介绍:作者认为,企业就像快速行驶的列车,要想又快又稳的进行运转,列车内部的各个齿轮就必须衔接的很好。作者认为企业的各个环节也需要这样的对接的“齿轮”。全书围绕TBC之事前T+B——管人抓责任:责任到位;TBC之事中T+C——管事抓接口:考核到位;TBC之事后C+B——好报有好人:奖惩到位;TBC之目标T——结果是责任:目标到位;TBC之利益B——利益是纽带:利益到位;TBC之检查C——与信任无关:检查到位;TBC企业驱动原理——企业动力学七篇展开。

序言 1

序篇 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作 1

TBC的含义 1

TBC企业驱动原理简述 1

TBC企业驱动体系的三个要点、三个环节 2

TBC企业驱动体系模型图 2

TBC企业驱动体系之:驱动循环与持续改进 3

TBC企业驱动体系之:动力传递模式 3

TBC企业驱动模式:动力传递 4

TBC企业驱动体系的特点 4

TBC企业驱动体系的意义 4

第1篇 TBC之事前T+B——管人抓责任:责任到位 5

事前:T目标±B利益=责任与承诺——招标投标 5

第1单元 责任不追究,哪来责任心?——李氏“责任管理”理论 6

目标±利益=责任——从德鲁克目标管理到李泽尧责任管理 7

无神论者莫发誓——何谓“承诺”:违约金、筹码移交 7

打开心门——制度、要求要与钱有关 8

管理上下限:制度如何与钱挂钩 9

变你要为他要——满足与不满足之间 9

让他为自己工作:责任落实之ZY三部曲 10

第2单元 说法和想法通过做法产生作用力——李氏“做法决定论” 11

“态度决定一切”吗 11

问题分析:企业文化与公司业绩是什么关系 11

做法介绍:质量责任追究一览表 12

升华展开:管理如何才能落地——把观念变作规范 13

综合运用:“课堂很激动、课后不行动”,怎么办? 13

结论启示:做法决定心态——管理着力点 15

第3单元 管理者“以身作则”管用吗?——李氏界面理论 17

问题思考:管理者“以身作则”管用吗 17

有用不等于管用 18

聚焦界面——公司与员工之间的界面:精准打击 19

第4单元 管事抓接口——李氏接口技术 21

管事抓接口、管人抓责任 21

第5单元 管人抓责任——流程化:横向部门接口技术 26

李氏打包原理的要点 26

输出才是业绩:对下道工序负责就是对领导负责 27

可靠性:自己验货之后再交出去 28

第6单元 你们家的流程跟我有什么关系——李氏双轨模型 30

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型” 31

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情 31

第7单元 管理者与被管理者的合作模式——李氏纵向界面技术 35

管理者与被管理者的三种合作模式 35

管理者交代工作的四种情况 36

界面失效模式:你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚 37

管理者与被管理者之间的搭接 37

管理者与被管理者业务界面 37

第8单元 外行如何管理内行——李氏横向界面技术 40

问题:“外行”如何管理“内行” 40

省力之道——如何把握住接口:可交付成果 40

要点:管理的要务在于“落实责任” 40

聚焦岗位——节点内的技术+节点间的责任 41

区别“职”和“责”——节点内是技术、节点间是责任 41

黑箱方法与节点概念:岗位职责=过程规范+结果标准 42

何谓职责:领导放心+客户满意 42

第2篇 TBC之事中T+C——管事抓接口:考核到位 43

事中:T目标+C检查=考核与改进——控制纠偏 43

第1单元 掌控局面的观念与策略——李氏主导技术 44

主导意识:条理性与工作跟踪三境界 44

日常工作主导:工作日记本 44

专案项目主导:WBS 45

第2单元 人比人气死人——全员激励技术 46

人比人气死人 47

老公或许可以换,儿子却换不了 48

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评 48

全员激励——针对每个人的进步展开 49

第3单元 聚焦现场——日本人倒金字塔理论 51

日本:倒金字塔理论 51

客户优先 52

聚焦“作业+表单”——中间统计报表:电脑化一秒钟搞定 53

绩效考核中80%以上的考核得分应该是从流程中得来? 54

延伸阅读:李泽尧与企业管理电脑化(MRP/MRPII/ERP) 54

第4单元 中国式绩效考核技术 56

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式 56

如何具体地对本公司人员进行绩效考核 57

中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点 58

中国式绩效考核的一般步骤与要点 58

中国式绩效考核若干要点 59

延伸阅读:所有的人都反对绩效考核怎么办——平衡业绩 60

延伸阅读:绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览 60

第5单元 李氏阿弥陀佛理论——问题分析技术 63

“阿弥陀佛”是什么意思——遇到问题,问五个为什么 63

“存在就是合理”并不消极 64

问题对策分析表——工作改善事项 64

平衡记分卡中的因果 65

“问5个为什么”可帮助你找到答案 66

延伸阅读:重庆出美女,事出有因 67

延伸阅读 68

第6单元 试问问题缘起——李氏输入端分析法 69

厘清“输入端”——解决问题、思考问题的起点 69

运用举例:了解企业培训需求的三个经典而简捷的途径 69

案例解释中理论之外的一种力量:寻找问题源头 70

第7单元 锻炼身体好吗?——走出因果倒置误区 77

巴菲特:黄金是一只不会生蛋的鸡 再跌我也不会买 79

话题展开:“每天睡8小时死得更快”是真的吗? 81

第8单元 李氏要素优化理论——问题解决技术 83

人死之后,灵魂去了哪里?——格式塔理论 83

功能由结构决定,结构由要素构成 83

要素优化、组合与良性循环——要素优化理论 85

延伸阅读:李泽尧“群体智慧论” 86

延伸阅读:领导者人格魅力解析 87

第3篇 TBC之事后C+B——有好报才有好人:奖惩到位 89

事后:C检查+B利益=奖惩与激励——激励提升 89

第1单元 何谓绩效——企业要不要为能力付工资 90

质疑:深圳将向5名高级人才发放150万元房补 90

业绩是硬道理:个人凭能力走天涯,员工靠业绩获承认 90

问题讨论:能力是员工“他们家自己的事”? 91

引申:李氏绩效定义 92

延伸阅读:绩效管理的本质——责任和利益精细化 92

第2单元 何谓绩效管理?——利益反馈与绩效改进 93

案例:嗅到钞票想到钱——钞票味香水 提高生产力 93

案例:心理学家——想到钱做事快 93

什么是绩效管理?不要理论!!说得白话一点 94

利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 94

“奖不如罚”还是“罚不如奖”? 94

第3单元 扣员工钱会离职吗?——李氏人格脱落理论 96

人格牵涉:把人格、面子与某事联系起来 96

人格脱落与良性沟通 97

打开心扉,放下架子 98

实事求是原则:“怕影响形象”是“民可使由之不可使知之”遗毒 99

第4单元 功利主义何错之有?——李氏报应理论 100

趣味管理技术:犯罪不合算公式——打造诚信社会 100

中国式管理激励模式选择 100

李氏125法则 101

月报月报,一个月报应一次!这就是月报 101

缓冲区——为什么企业要对能力付酬 102

管理者&父母必读:佛学之因果说与李泽尧之编码理论 103

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资 103

烫炉原则——大自然、客观世界不讲“情” 104

第5单元 替天行道,法不容情——李氏强势管理技术 105

结论:企业以人为本,管理以事为本 106

团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础 107

良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择 108

结论:值得——强势管理可以获得“超额回报” 108

相对目标、客户、服务而言,人是手段 109

强势管理与人性化管理对照 109

延伸案例阅读:制度遇到皇亲国戚怎么办 109

第6单元 赏罚有据,师出有名——李氏权力清单技术 110

广义绩效考核——管理者权力清单 110

释疑:记账≠心胸狭窄 111

解惑:权力清单的来源与依据 112

第4篇 TBC之目标T——结果是责任:目标到位 113

第1单元 以事为本、还是以人为本——李氏焦点理论 114

以事为本,何为绩效? 115

管理新做法:用过程代替态度,用结果代替能力 116

问题解析:人们为什么热衷于管理员工的能力和态度 116

运用:考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 117

延伸阅读:区别“约束性目标”与“关键目标” 117

第2单元 管理=过程+结果——李氏过程结果模型 119

出发点过程结果模型 119

ZY管理模型——企管的焦点:管理的一个中心、两个基本点 120

ZY管控模型——以事管人:企业的三个控制环节 121

管理者核心能力与企业核心竞争力 121

实操要点:如何管理过程和结果 122

延伸阅读:管理者与被管理者的互动:管理=过程+结果 122

第3单元 过程有规范、结果有标准——李氏八字真言 123

李氏八字真言:过程规范+结果标准 123

过程是技术,结果是责任,管理从责任开始 123

领导不放心——才要介入过程 124

管理者与被管理者的互动:管理=可控性+创造性 124

第4单元 过程约束、结果导向——李氏量化三部曲 126

何谓到位:把要求变成制度 126

量化的本质——工作要求明确化 127

量化的思路——李氏量化三部曲 128

说不清楚怎么办——可表达,然后可考核 129

公司的“要什么”体系:工作内容+标准 129

第5单元 你说清楚,不等于他听清楚——李氏管理互动界面模型 130

厘清界面:来了一个副手没有发挥作用,怎么办? 130

聚焦界面:目标未达成的三种情况 131

目标未达成的原因分析(聚焦当事人) 132

目标未达成的原因分析(追问管理者) 132

第6单元 锁定岗位——岗位工作标准&跨部门服务标准承诺 133

引子:窗口工作承诺(正确理解“岗位职责”) 133

“窗口工作承诺”的改进:投诉要有依据 134

工作内容及标准清单 134

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率 134

岗位工作职责——“要什么”体系 135

窗口作业与流程化 135

一环推一环,干部个个推卸责任,怎么办? 135

明确KPI案例1——执行副总经理 136

明确KPI案例2——制造部经理 136

实例:目标责任状 137

目标责任状一般格式 137

第7单元 有过程没有结果,谁之过?——李氏管理者核心能力模型 138

问题分析:有过程没有结果怎么办 138

策略验证与修正——走动式管理 139

延伸阅读:管理着力点——“策略展开”始终是一个关键问题 139

第5篇 TBC之利益B——组织以利益为纽带:利益到位 141

民以食为天:利益管理是企业管理的头等大事 141

第1单元 人为财死、鸟为食亡——何谓“工商文明” 143

钱动——心动:没有人会跟钱过不去! 143

利益驱动——不在乎利益的员工很难是一个好员工 144

何谓“工商文明” 144

延伸阅读:绩效主义是一个伪命题 145

延伸阅读:中国出不了大师,功利主义何错之有?! 147

第2单元 擒贼擒王、带人带心——李氏利益驱动技术 149

晋商的身股——如何激发员工的自动自发 151

管人的刀尖——责任和利益精细化:变你要为他要 152

第3单元 奖金不心动、扣款却心痛——李氏关心技术 153

什么叫关心 154

第4单元 如何给钱才能令他闻风而动——李氏关心系数 156

引申:工作关心系数——收入对业绩求导 158

第5单元 组织以利益为纽带——李氏乘法原理 160

组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 160

组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 160

第6单元 利益不挂钩、流程理不顺——李氏尖刀理论 162

利益不挂钩,流程制度就是形式 162

利益不挂钩、流程理不顺——管理的刀尖:目标和业绩 162

延伸阅读:有效管理重在找到“刀尖” 164

第7单元 发现盲区、有效激励——李氏基本工资理论 167

思考:基本工资由什么决定 167

基本工资由基本工作决定 167

问题:无条件基本工资——不做事最合算 168

对策:基本工资从无条件到有条件 169

释疑:最低工资不能扣? 169

延伸阅读:思想像一把刀——磨尖以后才能一针见血 170

第8单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资模型 172

解析:从资历工资到工资分类 172

对策:管人的灵魂:Y=k×+b 174

重赏之下必有勇夫——非线性激励原则 175

第9单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资转型原理 176

问题:资格老、工资高的员工不做事,怎么办? 176

原因:固定工资是惰性之源 176

症结与对策:工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺 177

如何看待“老员工”对公司的贡献 177

引申:李氏工资模型——行情工资≠实绩工资 177

实践运用:入职后的工资转型 178

实际操作:全额波动——行情工资与实绩工资 179

实际操作:工资改革之50%波动 179

延伸阅读:“岗位工资”的本质 179

第6篇 TBC之检查C——与信任无关:检查到位 181

第1单元 没有信任就没有背叛——用人要疑 182

延伸阅读:写给女人——没有信任就没有背叛! 182

质量“是生产出来的,不是监督出来的”吗? 182

下限管理:堵住“人性的下限” 184

稽核你最信任的人——受害者是多余的人? 184

延伸阅读:做人做君子,管人管小人 184

案例与警示:为何“富可敌国”的赌王晚景“叹辛苦” 186

参考阅读:你要买“信托产品”吗? 186

第2单元 何谓隐患?——杜绝可能性 187

预见可能性——为何网友不服“肇事犬主人涉嫌过失致人死亡罪” 187

延伸阅读:刀尖上行走,做明星很辛苦 189

第3单元 一竿子插到底+越级稽核——检查如何到位 190

可操作性——能把制度转换为检查表吗 190

打分要依据:何谓标准?——把岗位职责转换为检查表 191

一竿子插到底=越级稽核+个案突破 191

从定期检查到抽检到免检 192

麦当劳的卫生间为什么能持续保持干净 193

职能部门考核——协助领导稽核:领导放心 194

第4单元 判断≠事实、数据说话——李氏判断风险原理 196

问题在哪里?——用判断沟通,还是用事实沟通 196

关于故意犯错与无意犯错 197

延伸阅读:“谣言止于智者”? 197

第5单元 考评对人,考核对事——对事不对人 198

问题:区分制度管理与道德管理——良心无法被检查 198

考核是赛马,还是相马? 199

判断≠事实:能力和态度只能被判断 200

考评≠考核:基于“判断”还是基于“事实” 200

人事考评≠绩效考核:人事考评不太靠得住 201

结论:绩效考核与人事考评之别 202

第6单元 出其不意与检查技术——四两拨千斤 204

四两拨千斤:不处罚犯错误者而处罚监督者 204

检查检查者(稽查):主管给自己的部属个个打高分怎么办 205

出其不意:检查不可以守株待兔——为“钓鱼执法”平反 206

连带责任:未成年犯罪“从轻的部分”应由监护人“代为受过”! 207

延伸阅读:科学监督六项原则 207

检查设计要点 208

第7单元 聚焦有问题的部分——李氏反向纠错法 210

问题本质:标准、制度要有上、下限 210

扣分法——反向纠错法 211

反向纠错法与正向列举法 212

给分法与扣分法比较 213

检查表计分方式——扣分法:聚焦有问题部分 213

提示:为什么“制度上下限”不放在“T+B”而放在“C”章节 216

第8单元 下道工序不会包庇上道工序——拉动式管理 217

投诉者的投诉动力:哪些人会投诉? 217

投诉提升管理——拉动式管理:B=0最积极 217

运用:后勤服务、职能部门的考核流于形式怎么办 217

如何杜绝推诿?——结果导向的观念和做法 218

“下道工序不会包庇上道工序”的前提 218

“量化”与岗位职责——跨部门投诉,连带扣到部门主管 219

延伸阅读:管理=维持+改善 219

结束篇 TBC企业驱动原理——企业动力学 220

企业激励机制模型:把“观念说教”变成“管理技术” 220

企业动力学理论:发动机与被驱动 221

为自己做事——“发动机”与“被驱动” 221

动车组与TBC多头驱动 222

后记 224

鸣谢 225

附录:基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目 227

李泽尧老师管理著作及知识结构图 228

李泽尧老师出版著作一览 229