第一章 成长的困境与突破 2
第一节 困境1：机会变成“陷阱” 2
机会很重要 2
机会往往成为“陷阱” 2
第二节 困境2：“缺人才”是一种宿命 3
“英雄”变成“狗熊” 4
“狮子”与“羊”的分化 4
“家长的统一”还是“统一的家长” 4
“脖梗阻”与“腰软” 5
第三节 困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力” 5
管理确实该加强 5
一管就死 6
第四节 困境的本质 7
机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙 7
小船——大船——舰队的转型 8
第五节 突破的关键 10
经营突破，把机会变成战略 10
关键在于“选择”和“能力” 11
动力保障：组织体制和管理机制 13
总结：战略——领军人物——体系保障 14
第六节 走出困境应秉承的核心理念 15
以空间换时间 15
不完美中前进 16
回归常识、回归本质、回归系统 16
第二章 想清楚——战略是一种选择 20
第一节 根据“产业理想”做选择 20
企业的两种状态 20
战略状态下的选择 20
第二节 基于“未来”做选择 21
规模增长和价值增长 21
如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业 22
如何思考“未来”：IT互联网行业的发展 25
第三节 怎样选择，怎样组合 28
选择的五个因素 28
选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡 30
“业务组合”的两个误区 30
第三章 想清楚——战略是一种模式 34
第一节 盈利模式+业务模式=商业模式 34
“模式”是什么 34
想厘清模式要回答的3个问题 36
第二节 商业模式创新的路径 41
路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统” 41
路径2：“客户—客户组合—客户价值链—客户系统” 53
路径3：“做平台”——91手机助手 61
第四章 想清楚——战略是一种壁垒与能力 64
第一节 危机是因为“没有壁垒” 64
第二节 如何形成战略壁垒 65
观点1：汤普森的《战略管理》 65
观点2：迈克尔·波特的总结 68
观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》 71
第三节 战略是一种能力 73
打造竞争壁垒的能力 73
一个电声元件代工企业的例子 74
第五章 想清楚——战略是一种路径 80
第一节 战略是走出来的 80
战略是基于现实的实践过程 80
战略是一个不断思考的过程 81
第二节 英特尔：走出来的“行业标准”战略 82
存储器的先驱和领导者 82
冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪 83
何去何从——江湖大哥拱让地盘 83
决策——只是因为有人承担责任 84
并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，战略就隐现在日常经营中 85
成为IBM主导的个人计算机体系中的一员 86
计算机行业的瓶颈就摆在眼前 87
英特尔的未来又处于两难 88
成立IAL（架构实验室），迈出关键一步 89
第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑 89
PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开一步一步解决问题的细致工作 91
英特尔的启示 95
第三节 走好战略的第一步：一家电池公司 96
第六章 领军团队 102
第一节 联想的领军团队 102
失败与成功——联想同一时期的两次多元化 102
领军人物的时间资源有限——联想的复盘 104
联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们 105
联想的领军人物标准 108
第二节 复星集团多元化发展的成功经验 110
双主业并进，有了“赢天下”的根据地 110
基于机会，快速多元化发展 112
重视领军团队，成就卓越发展 113
第三节 领军人物的特点——我的总结 115
第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹” 117
“买豹”——买到的是豹子而不是猫 118
“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹” 120
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例 122
“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例 126
第五节 打造领军人物路径小结 129
第七章 领军团队的培养 132
第一节 领军人物培养的盐碱地 132
“创业者情结” 132
“大业务员”现象 134
“诸侯”现象 134
“管理早熟” 136
第二节 如何破解盐碱地问题 137
创业者向企业家转型 137
“大业务员”向“管理者”转型 138
“诸侯”与“同路人” 141
“管理早熟”是因制度建设误入歧途 142
理清“萧何”型人才与“韩信”型人才 149
第八章 组织体制 152
第一节 一放就乱，一抓就死 152
把枪交给谁——“警察”还是“小偷” 152
是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上” 154
第二节 “在路上”的管理方式 156
怎么管：纵向管，抓主线 157
怎么管：不是审核者，而是组织者 161
怎么做：问题出在最后一公里——没做到位 162
怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质 167
第三节 为谁用枪：管理的误用 170
权力驱动与市场驱动 170
制度第一还是经营第一 175
第四节 建立起“块状班子”组织结构 176
保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制 176
高层组织：块状组织与线状组织 177
形成块状组织——关键在于议事规则 179
“块状班子”组织——如何有效利用委员会 181
第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀 182
第九章 管理机制 186
第一节 吉化事件 186
为什么没有活力 186
激发员工活力需要一个机制系统 187
第二节 活力机制设计的常见现象和误解 189
职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难 189
薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难 191
人才等级——人到用时方恨少 195
考核：考核失灵的关键在于目标管理 201
第三节 目标管理与竞争流动 203
目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进 203
竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机” 206
第四节 活力机制设计中的润滑系统 207
领导方式：干部的表率胜过一切管理 207
组织氛围：一切为了前线的胜利 208
第五节 事业牵引：既要讲利益也要谈理想 210
第十章 结语——突破成长的陷阱 216
第一节 想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队 216
想清楚 216
“想清楚”如何起作用 217
搭班子 219
责权利 219
建轨道 220
育梯队 220
第二节 美的的成功经验——如何管理促进高成长 221
第三节 重温郭士纳在IBM的变革路径——管理 222
如何促进转型 222
明确原则 224
释放信号 225
明确定位 226
机制转变 227
主题变革 227
领导建设 228
完成转型 230