第1章 公司改变世界 1
1.1公司为谁而在，由谁主导？ 2
1.1.1公司为谁存在，股东价值还是利益相关者？ 2
1.1.2公司由谁主导，股东、经理还是董事？ 6
1.1.3股东价值、资本市场与公司治理的关系 9
1.2全球公司治理运动的兴起 10
1.2.1第三项全球性运动 10
1.2.2动力、能力和工具：公司治理的三个关键问题 12
1.2.3良好公司治理就是让内部人控制权的私人收益降到最低 13
1.2.4改进公司治理的终极动力来自市场竞争 14
第2章 董事职责与董事会：公司制的基石 17
2.1正确理解董事会在现代公司机关中的核心地位 18
2.1.1股东的有限责任与董事的管理权力 18
2.1.2为什么需要一个董事会 21
2.1.3法律实施中的董事和董事会概念 23
2.1.4股东、公司章程与董事会权力 25
2.2恪守管家本分：董事的忠实义务 26
2.2.1忠实义务的核心内容 27
2.2.2不能与公司竞争 28
2.2.3不能利用公司机会 29
2.2.4可以存在的竞争和可以利用的机会 29
2.2.5不能与可以：差异何在 30
2.2.6可以与公司进行的竞争：治理原则与例证 31
2.2.7可以利用的公司机会：治理原则与例证 32
2.3善意之后还要行为到位：董事的勤勉义务 33
2.3.1勤勉义务的内涵及其与忠实义务的区别 33
2.3.2勤勉义务判例的历史发展：标准趋向提高，范围趋向扩展 34
2.4董事的免责安全港：商业判断准则 36
2.4.1不以成败论英雄：注重决策过程而非结果的董事责任标准 36
2.4.2商业判断准则的三个构件：善意、无私利和知情决策 36
2.4.3董事可以依赖公司高管和专家，但是专家董事则要运用自己的专业知识 37
2.4.4忠实正直并且没有严重疏忽的错误，归市场管，不受法律的惩罚 38
2.5夹层中的中国公司董事会 41
2.5.1法律基础的贫弱 42
2.5.2迷失在股东和经理之间的董事会 43
2.5.3控制权在政府、大股东和经理之间摇摆 44
2.5.4让董事会独立，放公司飞 45
2.5.5董事会文化——平等、合作、信赖与负责 46
第3章 组建董事会：类型与结构 49
3.1为什么要特别关注董事会管理 50
3.1.1伟大的董事会意味着伟大的公司 50
3.1.2董事会的运作越来越受到外部人员，特别是资本市场的关注 51
3.1.3董事会受股东之托管理公司，但同时要对各种利益相关者负责 51
3.1.4董事会管理：连接公司治理和公司战略的桥梁 53
3.2董事会的规模与结构 53
3.2.1各个国家的公司董事会：形式上差异，功能上趋同 54
3.2.2董事会的规模：重要的是质量而不是数量 56
3.2.3花旗集团的董事会：基本治理规则与构成 59
3.2.4董事会秘书 61
3.3执行董事、非执行董事和独立董事：一个整体 62
3.3.1独立董事的价值 63
3.3.2外部董事与独立董事的区别 65
3.3.3中国公司独立董事制度的建立 65
3.4通过新董事的选聘改进董事会 67
3.4.1董事提名程序与选聘标准 67
3.4.2董事提名的五步法 68
3.4.3选聘董事的几条指导原则 69
3.4.4谁来选聘独立董事：关键在于标准和程序 71
3.4.5中国公司董事会构成与董事选聘中的一些特殊问题 72
3.5资格、职务改变、任期与退休 74
3.5.1董事的任职资格 74
3.5.2职务改变时的董事任职资格 75
3.5.3董事的任职期限和退休 76
3.5.4董事的分类和解聘 77
3.6中国大型上市公司董事会的规模与构成 80
3.6.1中国百强上市公司的董事会规模 80
3.6.2中国百强上市公司的董事会结构 81
3.6.3中国百强上市公司董事会的运作情况 82
第4章 战略性董事会的构造与职责发挥 85
4.1急需更多地关注战略，不能以治理的名义过度监管 86
4.2为什么需要构建一个战略性的董事会 88
4.2.1企业领航人：董事会的两大职责与四项任务 89
4.2.2提高董事会的战略决策功能 90
4.2.3董事会战略职责缺位的“先天性”原因 92
4.3如何构建一个战略性的董事会 94
4.3.1自主型公司需要建立起一个战略性的董事会 94
4.3.2战略性董事会的前提：专业（职业）化团队 96
4.3.3构建战略性董事会的三个步骤 97
4.3.4安然崩塌：乡村俱乐部型董事会的教训 99
4.4董事会战略职责的发挥：关键环节 100
4.4.1清晰的职责划分和有效的互动关系 100
4.4.2设定正确的战略制定流程 101
4.4.3加强董事会对并购活动的管理 103
4.5把战略落实到人：继任计划与管理人员的发展 104
4.5.1继任计划 104
4.5.2管理人员的发展 105
4.5.3桑迪·威尔：花旗集团巅峰时期首席执行官的引退 106
4.6适应战略性董事会：首席执行官的角色转变 108
4.6.1董事会：敢把皇帝拉下马？ 108
4.6.2战略性董事会之下，首席执行官要更具有包容性 109
4.6.3为董事会发挥战略职能装备技能和信息 110
4.7董事会对首席执行官的绩效评估 112
4.7.1首席执行官评价的目的与方法 113
4.7.2首席执行官评价的主要内容 115
第5章 董事会、董事长与首席执行官 117
5.1现代公司的高管职位设置 118
5.1.1董事长与首席执行官的职责差异 118
5.1.2公司法中的高管职位设置原则 122
5.1.3 IBM公司章程中的主要高管职位安排 123
5.2两职分离与合一的国际经验 126
5.2.1有规则，没标准，趋势是分离 126
5.2.2如果两职合一，设置首席独立董事来提高董事会的独立性 128
5.3两职分离：何时会出现，何时会更好 130
5.3.1分任出现的主要情形：交班、重组和高科技公司 130
5.3.2当心：一个中心是“忠”，两个中心是“患” 132
5.4何时需要双首席执行官 132
5.4.1出现双首席执行官的几种情况 133
5.4.2双首席执行官体制的注意事项 134
5.5中国公司的两职设置策略 135
5.5.1不要强求两职分任 135
5.5.2分众传媒：双头领导体制的稳定性问题 137
5.6如何造就中国公司的首席执行官 139
5.6.1董事长和总经理：谁是中国公司的首席执行官 139
5.6.2如何造就中国公司的首席执行官 140
5.7告别花瓶式董事和帝王式首席执行官的时代 142
5.7.1深化业绩标准：越来越多的董事会解聘首席执行官 142
5.7.2应对首席执行官离职率提高，董事会的三个流行做法 144
5.7.3董事会解聘首席执行官：资本市场的反应 145
5.7.4并购与首席执行官的替换 146
5.7.5资本市场偏爱并购，董事会要小心面对重组卖出“专业户” 147
5.8大股东、董事会与总裁：公司制度里“人”的关系 148
第6章 董事会的委员会 151
6.1董事会委员会的由来、种类与数量 152
6.1.1董事会委员会的由来 152
6.1.2董事会委员会的种类 153
6.1.3董事会委员会的数量 154
6.2董事会委员会的基本规则、成员与会议 155
6.2.1董事会委员会的基本治理规则 155
6.2.2董事会委员会成员的委派与轮换 157
6.2.3董事会委员会会议议程和议题的决定 158
6.2.4花旗集团董事会委员会的职责与成员 159
6.3执行委员会、紧急状态下的董事会及董事会的其他委员会 161
6.3.1执行委员会：从管理职能为主转为治理职能为主 161
6.3.2 IBM公司的执行委员会 161
6.3.3灾难、危机与紧急状态下的董事会 163
6.3.4董事会的其他委员会 165
6.4提名与治理委员会 166
6.4.1诊断你的董事会 166
6.4.2提名委员会的构建 167
6.4.3从提名委员会到公司治理委员会的发展 168
6.4.4治理委员会的权限和工作职责 169
6.4.5瑞士信贷集团的“主席与治理委员会” 171
6.5中国大型上市公司的董事会委员会 172
第7章 审计委员会与公司风险监控 175
7.1从监察人到审计师：公司监控体系的演变 176
7.1.1审计人、法定审计和注册会计师 176
7.1.2资本市场对会计师的需求 178
7.1.3进步主义、信息披露和公共会计师的兴起 180
7.1.4外部审计师的起源 181
7.1.5内控体系建设风潮 181
7.2审计委员会的构建与运作 182
7.2.1审计委员会的历史由来 182
7.2.2审计委员会的构建 184
7.2.3审计委员会的会议与运作 185
7.2.4花旗集团的审计委员会 187
7.3审计委员会的财务报告责任 189
7.3.1高质量的财务报告：董事会的重要职责 189
7.3.2财务报告责任：审计委员会的具体做法 189
7.3.3正确使用外部审计师 190
7.3.4对公司与会计师事务所关系的监控 191
7.4合规性、内部控制和风险管理 193
7.4.1公司运作合规性的监督职责 194
7.4.2企业风险管理职责架构 195
7.4.3董事会管理公司风险的三个步骤 196
7.4.4《财富》100强公司董事的风险管理意识 200
7.4.5不能有效地管好公司风险，董事则会自担风险 201
7.5中国大型上市公司的监事会与内控制度 203
7.5.1中国公司的监事会制度 203
7.5.2中国百强上市公司监事会的构成 204
7.5.3中国百强上市公司监事会的运作 205
7.5.4内控制度随监管要求而设，尚缺乏主动与自觉性 208
第8章 薪酬委员会与董事高管激励 211
8.1薪酬委员会的缘起与构建 212
8.1.1薪酬委员会的缘起 212
8.1.2薪酬委员会的构建 213
8.2薪酬委员会的最佳实践 214
8.2.1薪酬委员会的运作 214
8.2.2对股东负责，直接与股东沟通 216
8.2.3建立起有效的薪酬与激励体系 216
8.2.4董事薪酬及对离任和解聘董事的薪酬处理 218
8.3花旗集团的薪酬委员会与董事薪酬 219
8.3.1花旗集团薪酬委员会的构成 219
8.3.2花旗集团的董事薪酬 220
8.3.3花旗集团人事、薪资及董事委员会关于管理层薪酬的报告 221
8.4美国上市公司的董事薪酬 222
8.4.1董事薪酬：纳市与纽市的差异 222
8.4.2 Google效应：董事们进账百万，是否会瓦解其独立性 225
8.5美国上市公司的高管薪酬 226
8.5.1高管长期激励方式的变化趋势 226
8.5.2企业控制权变更时的经理人保护安排 229
8.6中国大型上市公司的董事与高管激励 232
8.6.1高管薪酬增长态势：失控与矫正 232
8.6.2报酬问题的关键在于其决定机制 234
第9章 董事会的会议与绩效评估 237
9.1董事会的会议种类及开会方式 238
9.1.1董事会首次会议 238
9.1.2董事会例行会议（定期会议） 239
9.1.3董事会临时会议 239
9.1.4董事会特别会议（非正式会议） 239
9.1.5董事会的会议方式：通讯会议方式和书面同意方式 240
9.2董事会会议的法定人数、频率、时间与地点 241
9.2.1董事会会议有效的法定人数 241
9.2.2董事会形成有效决议所需要的赞同票比例 241
9.2.3董事会的会议频率 242
9.2.4董事会的会议地点与会议时间 243
9.3董事会的会议议程、会议资料和座位安排 243
9.3.1董事会的会议议程 243
9.3.2董事会的会议资料 246
9.3.3董事会会议的座次安排 247
9.3.4董事会的会议议题：美国公司董事都在讨论哪些问题 248
9.3.5开好董事会：董事长、董事和董秘各自的责任 249
9.4非执行董事例会与“执行会议”制度 251
9.5中国大型上市公司的董事会会议 253
9.5.1中国百强上市公司董事会的会议频率 253
9.5.2中国百强上市公司董事的董事会会议出席率 255
9.6董事会的信息与沟通 257
9.6.1非董事参加董事会议/董事会与高级经理之间的联系 257
9.6.2董事会自身并要促进公司与其内外部相关者团体建立起良好的互动关系 258
9.6.3董事会要加强对公司与机构投资者之间关系的管理 259
9.6.4董事会要与公司监管者建立起良好的交流与互动关系 260
9.6.5提高董事会运作和公司治理信息的披露水准 261
9.7董事会的绩效评估 263
9.7.1董事会绩效评估的价值 263
9.7.2董事会绩效评估的主要考虑因素 264
9.7.3对董事会整体绩效进行正式的年度评估 265
9.7.4对每一董事进行正式的年度绩效评估 266
9.7.5改进董事会绩效的一种有效方法：向榜样学习 267
9.7.6美国上市公司的董事会绩效评估 268
9.7.7股东应如何参与评价董事会的业绩 269
第10章 国有和民营企业的董事会与公司治理 271
10.1国家、家族和公众：谁是最合适的股东 272
10.2国有企业的改制与公司治理 274
10.2.1国企公司化改制要有强有力的法律支撑 274
10.2.2夹在股东（政府）和职工之间的国有公司：治理困境 276
10.2.3国企董事会能否真正就位 279
10.2.4国企董事会：矛盾、困境与出路 281
10.2.5国资委应该考核什么 284
10.2.6国资委应该向公司治理投资者学习 285
10.3家族和民营企业的公司治理 286
10.3.1家族企业：既是原始也是现代的 286
10.3.2家族企业治理的基本原则：划清家族和企业的界限 288
10.3.3家族企业的三级发展模式与治理机制演化 289
10.3.4企业制度建设与董事会发展的三个阶段 292
10.3.5家族企业的传承与控制：三种类型与三种方式 294
10.3.6治理结构转型有规律没定式：均瑶集团的教训 296
10.3.7中国民营企业的悖论与悲哀：“长联”的命运 297
10.3.8吉百利：一个英国家族公司治理转型的案例 299
第11章 银行和集团企业的董事会与公司治理 301
11.1银行业的公司治理 302
11.1.1银行股东与董事的特殊责任与银行高管持股 302
11.1.2花旗集团的组织架构与公司治理准则 307
11.1.3广发重组：别再不把银行当企业 309
11.1.4改革投资体制，化解金融与实业之间的结构性矛盾 311
11.2集团企业的董事会与公司治理 313
11.2.1两种集团发展模式的选择 313
11.2.2构建现代集团企业的治理结构 316
11.2.3集团下属企业董事会的建设与管理 321
11.2.4东方通信：中国式集团整合的宿命 324
11.2.5春兰集团：多元化的公司治理解释 325
11.3独特的富通集团：一套人马四块牌子 327
11.3.1孪生股票原则：富通集团独特的股东结构与股东会议 327
11.3.2富通集团的董事会 329
11.3.3执行管理层：首席执行官与集团执行委员会 332
11.3.4法律、运营和区域三个维度的组织结构设置 334
第12章 股权激励、员工参与和公司治理 337
12.1与股票价值挂钩的薪酬工具 338
12.1.1正确认识股票期权 338
12.1.2理清概念：期权、股票期权与薪酬性股票期权及其四个环节 340
12.1.3界定性质：股票薪酬（stock-based compensation）及其类别 342
12.2股票期权的各种变化形态 345
12.2.1税制与股票期权：源于税制的股票期权变种 345
12.2.2绩效标准与股票期权：源于绩效标准的股票期权变种 348
12.3股权激励与公司治理 351
12.3.1股权激励计划的股东批准：公司治理角度的考虑 351
12.3.2股票期权的生效与持权员工的解聘补偿 352
12.4中国公司股权激励机制应用中的问题 355
12.4.1中国公司对股权激励机制的探索 355
12.4.2中国股权激励政策的误区 356
12.4.3正确处理股权激励与公司治理的关系 357
12.4.4公司启用股权激励机制的操作要点：四步法 359
12.5员工持股与员工参与 360
12.5.1实现员工所有权的主要方式 361
12.5.2员工股票所有权计划（ESOP）的由来与运作方式 362
12.5.3员工参与：员工所有权激励效应的实现 364
12.6劳资协商：荷兰的企业委员会制度 366
12.6.1企业委员会的设立 366
12.6.2企业委员会的权利与经费 367
12.6.3企业委员会的参与方式：劳资协商会议 368
12.6.4需要劳资协商的事项范围 368
12.6.5员工参与治理：企业委员会推荐监督董事会候选人 370
12.6.6公司的逻辑：要为股东，先为他人 370
12.7德国的企业职工委员会与劳资共决制度 371
12.7.1企业职工委员会的组建与选举 371
12.7.2企业职工委员会的工作条件：时间、经费、信息、专业和独立 371
12.7.3企业职工委员会的运作与职责范围 373
12.7.4员工代表进入监督董事会 374
第13章 机构投资者与全球公司治理趋同 377
13.1两种类型的公司治理系统 378
13.1.1股权结构与股东构成 380
13.1.2银行与资本市场：公司治理系统的两个中心 381
13.1.3两种治理类型之间的竞争 383
13.2财务丑闻与金融危机：美式治理检讨 384
13.2.1财务丑闻与会计体系的问题 385
13.2.2公司治理系统出现了问题 386
13.2.3虚拟资产发展过度，超越了公司治理和监管系统的承载能力 387
13.2.4安然与世界通信：有效市场的清除机制 388
13.3机构投资者推动下的全球公司治理趋同 390
13.3.1两种类型公司治理系统的趋同趋势 391
13.3.2公司治理趋同的推动力量：新全球机构投资者 392
13.3.3全球公司治理的两位旗手：卡德伯里与孟克斯 394
13.3.4全球公司治理改革与公司欺诈行为增加：因与果 396
13.4机构投资者为什么要参与公司治理 396
13.4.1机构投资者的起源 397
13.4.2市场力量对利益集团政治的反抗 399
13.4.3对基金受益人和社会的责任，以及套牢之后必须开口说话 400
13.4.4参与公司治理“得与失”比例的改变 400
13.5机构投资者如何参与公司治理 403
13.5.1投资者与交易者分离，公司制度进入投资者主导阶段 403
13.5.2 LENS基金：公司治理导向的投资战略 405
13.5.3中国机构投资者能否执行公司治理导向投资战略 407
13.6机构投资者对公司治理的评估：CalPERS案例 409
13.6.1CalPERS的公司治理评估：选秀，但更“筛劣” 409
13.6.2 CalPERS的焦点名单三步法：数量、质量和对话 410
13.6.3 CalPERS效应：投资回报提高，公司治理改进 412
13.6.4 CalPERS眼中的中国：股东、债权人和劳动者，权利保护程度都很低 412
13.7中国大型上市公司的股东构成、股东权力与股东大会 413
13.7.1股东人数、股东构成与股权结构 414
13.7.2股东集体行使的权力：表面文章多 414
13.7.3股东个体行使的权力：高门槛阻隔中小股东 415
13.7.4股东大会：实际作为少 416
第14章 日本的企业集团与公司治理改革 419
14.1日本企业集团的概念 420
14.2日本的财阀：家族控股下的企业金字塔 421
14.2.1明治维新以前的日本家族企业：住友案例 421
14.2.2明治政府推动日本家族企业成长为财阀集团 422
14.2.3财阀在战争中的扩张与其战后的解散 423
14.2.4开放股权：一个没有完成的财阀向现代企业集团渐变的过程 425
14.3从财阀到系列企业：日本的公司控制之道 427
14.3.1“系列企业”产生的历史与制度根源 428
14.3.2主银行和交叉持股形成的系列企业关系网 430
14.3.3现代日本的六大“企业集团” 432
14.3.4走向未来：国际化公众公司主导的战略联盟 435
14.4日本公司治理中股东与员工角色的转变 438
14.4.1日本公司股权结构和股东构成的变化 438
14.4.2股东诉讼：日本公司股东已经不再安定 440
14.4.3机构投资者和外部股东的影响日渐增强 440
14.4.4日本公司治理中员工角色的转变 441
14.5日本公司的董事会与监事制度 443
14.5.1日本公司董事会和监事制度的基本构造 443
14.5.2日本公司董事会与美国及德国之间的异同 444
14.5.3日本公司的董事会：形式不佳，实质有效 445
14.6日本公司高管人员的薪酬激励 445
14.6.1日本公司高管薪酬决定的基本规则 445
14.6.2日本公司股权激励工具的采用 446
14.6.3日本公司高管薪酬的披露及其激励效果 447
14.7日本公司的自主性公司治理改革 448
14.7.1日本方式公司治理的优势与劣势 448
14.7.2高增长时期有效的公司治理系统不适合后增长时代 450
14.7.3日本企业自觉主动改革公司治理机制的缘由 450
14.7.4日本企业自主公司治理改革的主要内容及其领先者 451
14.8日本的公司治理新实验：委员会制公司 452
14.8.1董事会结构：法律提供支持，企业自主选择 452
14.8.2委员会制公司的董事会委员会 453
14.8.3委员会制公司的法定执行经理制度 454
14.8.4转向委员会制公司：索尼、日立和野村 455
14.8.5坚持传统的监事会制公司：丰田和佳能 457
14.8.6多数企业的选择：法律形式上不转，实际行为上转 458
14.8.7日本的公司治理距离美国标准还有多远 459
14.9中国可以从日本的公司治理中学到什么 460
14.9.1关键是提高公司治理系统的灵活性和适应性 461
14.9.2以市场导向的法规改革，为企业自主性公司治理创新保驾护航 462
第15章 改进中国上市公司治理：问题与建议 465
15.1中国公司治理的流行谬误 466
15.1.1基本理念和概念上的谬误 466
15.1.2股东和股权结构方面的谬误 469
15.1.3董事会构建和运作方面的谬误 474
15.1.4第十一大流行性谬误：外聘职业经理人改进公司治理 478
15.2中国上市公司独立董事制度的错位 480
15.2.1独立董事是锦上添花，不能雪中送炭 480
15.2.2独立董事保护中小股东：必然落空的期望 483
15.3短期利益是如何扭曲中国资本市场的 485
15.3.1停止国有股减持：不应该的屈服 486
15.3.2股权分置改革：长痛不如短痛 488
15.3.3只有改善公司治理，才能真正促进资本市场的健康发展 489
15.4评估中国大型上市公司治理：改进建议 491
15.4.1总体改进缓慢，形式多于实质，两极分化明显 491
15.4.2结构性变化：金融企业领先，国控行业落后 493
15.4.3加强董事和监事的责任，提高勤勉程度 495
15.4.4善待利益相关者，保护中小股东，推进股权分散 497
15.4.5发挥金融机构和交易所的作用，引导公司自主改进治理 498
15.4.6完善信息披露制度，发挥资本市场的作用 499
15.5中小板和创业板公司的董监事会运作与公司治理 501
15.5.1中小板和创业板公司治理的总体特征 501
15.5.2中小板和创业板公司董事会和监事会的设立与运作情况 504
15.5.3中小板和创业板公司独立董事与董事会专业委员会的问题 507
15.5.4规范控股股东行为，健全公司董事会 509
15.6股东投票咨询服务：改进中国上市公司治理的一个设想 514
15.6.1为什么需要股东投票咨询服务 514
15.6.2公司付费—专业服务—股东受益 515
15.6.3中国上市公司治理结构自我完善行动 518
第16章 从管理到治理：中国企业的案例故事 521
16.1公司治理：一个扩展的理解 522
16.1.1企业家视角的公司治理 522
16.1.2公司治理是资产而不是负债 526
16.1.3仅有人财物不够，还需要组织资本 527
16.1.4伟大公司的特质：基业何以长青？ 529
16.2并购与重组中的治理之道 531
16.2.1胜利股份：控制权争夺战催生中国首份企业治理准则 531
16.2.2达能娃哈哈纷争：公司治理中的规则与实力 533
16.2.3上汽收购双龙：海外并购整合中的公司治理战略 534
16.2.4明基收购西门子手机业务：合作战略中的风险控制 535
16.2.5华源重组：并购与重组中的价值创造问题 537
16.3战略管理中的治理之道 538
16.3.1“资本运作”的实质：股东价值管理 538
16.3.2浏阳花炮：股东之变与公司管理的稳定性 540
16.3.3吉利汽车：李书福与福特的异同 541
16.3.4从福特到用友：分红中的公司治理问题 543
16.3.5中国公司股东分红纠纷问题的解决思路 545
16.3.6改变募集资金用途的深层原因 546
16.4企业文化与人员管理中的治理之道 548
16.4.1人力资本对企业治理规则的影响 548
16.4.2戴尔电脑：企业文化的标准化与个性化 550
16.4.3安彩集团：管理的关键是做到位 552
16.4.4百度公司：闪电式裁员的原因猜想 553
16.5企业成败的决定因素 555
16.5.1变革的时代，成功乃失败之母 555
16.5.2企业作为一种治理机制：产权的职能 555
16.5.3企业作为一种治理机制：关键成功要素和控制权安排 556
16.5.4从单靠中国式的人情纽带到并用西方式的契约关系 557
参考文献 558
后记 564