第1章 解读“第四次工业革命”的三个理念 1
1.1背景、由来、成败后果（通向2030年的路线图） 1
1.1.1背景和由来 1
1.1.2成败后果 2
1.2三个核心理念：互联、替代、创造 3
1.2.1互联 4
1.2.2替代 4
1.2.3创造 5
1.2.4与此前的巨大差异 5
1.3为了发扬“日本特色” 6
1.3.1进步的速度永不停息 6
1.3.2日本应选择的道路 7
第2章 从先进案例看工业4.0 9
2.1由模块化带来的制造进化 9
2.1.1“模块化”因研发资源不足而诞生 9
2.1.2像乐高玩具那样模块化组装——大众汽车 10
2.1.3瞄准10年后的模块化设计 11
2.1.4工厂也需要规模化 12
2.2虚拟与现实结合的产品研发革新 13
2.2.1与过去的仿真层级不同 13
2.2.2依靠虚拟研发实现高性能——博世马勒 13
2.2.3仿真从单体涡轮扩展到与“空气流动”相关的全部 14
2.2.4效果将波及整个生产过程 15
2.3把复杂化、大型化工厂的控制改为统一控制 16
2.3.1企业面临的紧迫课题 16
2.3.2向发电厂整体扩展的综合控制——西门子 17
2.3.3从“设备本身”到提供服务 18
2.4 3D打印改变制造业未来 19
2.4.1 3D打印也能够替代“人工领域” 19
2.4.2用3D打印进行样品革新——福特 20
2.4.3维修保养无人化——西门子 21
2.4.4量产也用3D打印——罗尔斯·罗伊斯 22
2.5解决产业能源问题的能源管理 23
2.5.1供给方和消费方需要进行的变革 23
2.5.2发电厂与虚拟“相连”——RWE和西门子 24
2.5.3发电行业准入门槛大幅降低 25
2.5.4利用电动化减少能源消耗与推进I oT——克劳斯·玛菲 26
2.5.5工厂的先进能源管理——BMW 27
2.6使生产基地急剧扩大变为可能的数字化工厂 27
2.6.1适应全球最佳化 27
2.6.2洞察未来的数字化工厂——BMW 28
2.6.3可以帮助人的智能数字化机器 29
2.6.4能够走进建设前的工厂——西门子 30
2.7实现高精度“寿命预测”的安全保养预测 31
2.7.1把技工的经验和直觉数字化 31
2.7.2三种维修保养模式 32
2.7.3用大数据预测寿命——ABB 34
2.7.4从火车行进的数据预测刹车器的寿命——克诺尔 35
2.8定位信息平台的创建和自动驾驶的未来 36
2.8.1活用大数据的新举措 36
2.8.2自动驾驶用的高精度3D地图——HERE 37
2.8.3显示自动驾驶汽车位置与行驶方式的地图 39
2.8.4 3D地图的全球标准 41
2.9工业4.0原动力——面向长期愿景的引导 42
2.9.1前所未有的产业革新 42
2.9.2席卷整个产业界的举措 43
2.9.3长期愿景才是原动力 44
2.9.4源自欧洲的标准化逐渐渗透 46
2.10欧洲推进到了什么程度 47
2.10.1德国企业经营者们的声音 47
2.10.2面向工业4.0时代的准备从现在开始 49
2.10.3德国的先进企业成为指挥者 50
第3章 不同于迄今为止的“数字化” 51
3.1工业4.0以工厂为起点，工业互联网以数据为起点 52
3.1.1工业4.0带来制造业的快速进步 52
3.1.2业界协作是实现工业4.0的关键 53
3.1.3美国工业互联网是第三波革命 54
3.1.4大数据让商业模式旧貌换新颜 55
3.1.5新的参与者陆续登场 56
3.1.6以大数据为中心的各种网络正在扩展 57
3.1.7多个联盟围绕标准化激烈交锋 58
3.2融合的欧洲方式与美国方式 59
3.2.1对建立数据标准化绝对自信的美国 59
3.2.2硬件方面固若磐石的欧洲 59
3.2.3对于未来，融合必不可少 60
3.3德国政府所期待的实现目标的蓝图 60
3.3.1把工业4.0的路线图绘制到2035年 60
3.3.2绘制长期路线图的理由 62
3.3.3为了实现工业4.0，德国政府所起到的作用 63
3.3.4德国政府所期待的效果 64
3.3.5日本的数字化行动从现在开始 65
3.4日本企业应如何面对工业4.0 66
3.4.1异次元的可视化——需求供给链条的可视化 67
3.4.2异次元的可视化——协作创造价值的可视化 68
3.4.3异次元的可视化——未来需求的可视化 69
3.4.4用“超强的执行力”解决三个可视化课题 71
3.4.5增大附加值总量 72
3.4.6用模块化预测 73
3.4.7活动机制 74
3.4.8工业4.0奏效的产业与组织 75
3.5专栏：关键参与者展望工业4.0. 76
3.5.1不要被工业4.0的大话所迷惑，重要的是看清楚应该做的事情 76
3.5.2成功的关键是连接一系列的商业过程 77
3.5.3作为德国最大的软件企业，SAP积极参与工业4.0 77
第4章 对日本来说工业4.0是否构成威胁 79
4.1工业4.0与日本企业的“优势”正好相吻合 79
4.1.1不断自主改善的日本企业 79
4.1.2“异次元的可视化”和“压倒一切的机动力”加速现场改善 80
4.1.3工业4.0促成摒弃“自费主义” 81
4.2现场改善× ICT能带来什么 82
4.2.1高速重复PDCA循环 82
4.2.2通过可视化挖掘改善症结——欧姆龙 83
4.2.3不让客户等待的超强机动力——米思米 84
4.3若仅强调效率就没有引进的意义 86
4.3.1维持高水平生产效率的日本企业的现场 86
4.3.2以客户为出发点创造附加值 87
4.3.3给客户尽快提供合适的产品——哈雷戴维森摩托车 88
4.3.4贴近农家创造稳定的收益——久保田 90
4.3.5以客户为出发点追求超精度加工的厂家——由纪精密 92
4.3.6实现低收入阶层使用汽车的IoT——全球移动服务 93
4.4认识创造附加值的自身作用 95
4.4.1以客户为出发点，时刻在变化 95
4.4.2巧妙利用外部资源和组织间的协作——哈雷戴维森摩托车 96
4.4.3考虑未来需求的生产销售协作——特斯拉汽车 97
4.5主角不是ICT，而是“现场力” 98
4.5.1日本式工业4.0的主角是现场力 98
4.5.2现场的判断靠ICT支撑 98
4.5.3因地制宜地应用ICT是日本式工业4.0成功的关键 99
4.5.4利用ICT“一步到位”——阿尔卑斯电气 101
4.6依靠精炼的核心技术胜出 102
4.6.1为了“飞跃式提升” 102
4.6.2实现随意变换车身外壳的Copen——大发汽车 104
4.6.3向减少到1/N挑战——电装 105
4.6.4使用全固体电池解决电动汽车普遍的瓶颈问题——出光兴产 107
4.6.5日本式工业4.0 108
第5章在“日本的现场”发挥作用 111
5.1实现跨部门的“可视化” 111
5.1.1在“大部屋”已经开始实践 112
5.1.2追求以客户为出发点的可视化 113
5.1.3活动与成果的可视化 114
5.1.4挑战的可视化 116
5.2工业4.0时代现场管理者应具备的能力 119
5.2.1不仅眼前，还要瞄准中、长期的活动 119
5.2.2信息的管理是关键 120
5.2.3意识到时间轴的组织管理 121
5.2.4协作设计 122
5.2.5对管理者重要的事情 124
5.2.6不能做的事情 125
5.3现场的教育也会改变 125
5.3.1为了培养开拓型人才 125
5.3.2工业4.0时代现场必备的六种素质 126
5.3.3全员训练并非必要 129
5.4如何解决全球化运营 129
5.4.1当地员工是以客户为出发点的主要角色 129
5.4.2总公司应对当地的工作认真对待 131
5.4.3自觉的组织能力优势所在 132
5.5关键还是高层的觉悟 133
5.5.1高层要有接受变化的勇气 133
5.5.2组织的高层应具备的八个作用 134
采访 由构建“one company”实现从赤字到赢利 139
后记 144
参考文献 146