第一部分 引言 1
第1章 新产品开发的革命 3
1.1 下一场战役：产品开发体系 5
1.2 卓越的产品开发：下一个核心竞争力 8
1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门及供应商串联起来 9
1.4 为什么独独挑中丰田 10
1.5 向丰田学习 12
第2章 精益产品开发体系模型 14
2.1 社会技术系统 14
2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4 16
2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10 20
2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13 22
第二部分 流程子系统 25
第3章 明确由客户定义的价值，将增值与浪费区分开来 27
3.1 北美汽车公司的客户价值定义流程 28
3.2 丰田的客户价值定义流程 29
3.3 案例：雷克萨斯车身团队将误差容限降低了一半 32
3.4 为什么这是第一原则 36
第4章 在产品开发流程前期充分研究可选方案 38
4.1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台将各个开发项目关联起来 40
4.2 在现有产品平台上推出的衍生产品 41
4.3 先进技术计划 43
4.4 单个项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性 45
4.5 多方案并行工程 46
4.6 丰田车身和结构工程——研讨 50
4.7 实例：将执行层面的活动标准化能使问题解决得更加快捷 52
4.8 通用架构和重复使用原则的应用 53
4.9 评估和确定整车层面的目标 54
4.10 丰田生产工程：同步工程师的职责 55
4.11 同步工程师必须实现投资和可变成本目标 56
4.12 借助数字化工具 58
4.13 案例分析：研讨中的早期问题解决 59
4.14 K4整合 63
4.15 正确的人，正确的工作，正确的时间 63
第5章 建立一个均衡的产品开发流程 65
5.1 “流”的力量 65
5.2 把产品开发看作一个流程 66
5.3 产品开发流程中的七种浪费 70
5.4 真正的3M 72
5.5 流动的促进因素和阻碍因素：排队论的启示 74
5.6 均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流 79
5.7 流程逻辑的角色 80
5.8 工作量均衡、周期计划与资源配置 81
5.9 产品开发的执行阶段 83
5.10 跨功能同步和功能内同步 83
5.11 创建柔性产能 85
5.12 制订详细计划以避免不均衡 87
5.13 功能组织层面的详细计划 88
5.14 错开发布，实现跨功能部门的流动 88
5.15 在非传统制造中创建过程流 89
5.16 在产品开发体系中拉动知识 93
5.17 把一切汇入“流”中 94
第6章 利用严格的标准化减少变异，创建柔性和可预测的产出 97
6.1 标准化的三种类型 98
6.2 第一类：设计标准化和工程检查清单 99
6.3 第二类：流程标准化 102
6.4 第三类：标准化的技能集/能力 110
6.5 结论 111
第三部分 人员子系统 113
第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度 115
7.1 总工程师制度背后的文化象征 116
7.2 两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯 119
7.3 总工程师的领导力模式 129
7.4 北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚 132
7.5 克莱斯勒的小组召集 133
7.6 丰田的总工程师体制：避免导致官僚主义的妥协 134
第8章 通过组织来平衡功能专长与跨功能整合 137
8.1 这是最佳的组织结构吗 137
8.2 用矩阵组织结构管理产品开发流程的优点和缺点 140
8.3 丰田原创的矩阵组织：将两种结构相融合的长期传统 141
8.4 克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比 146
8.5 并行工程：作战室 150
8.6 同步工程：模块开发团队以及总生产工程师 152
8.7 组织——不断进化的流程 157
第9章 为工程师构造尖塔形的知识结构 159
9.1 选聘、培养并留住人才的理念 160
9.2 北美汽车公司的招聘及录用流程 161
9.3 丰田的员工发展 164
9.4 “现地现物”工程 169
9.5 精益产品开发体系必须培养人 171
第10章 将供应商完全整合到产品开发体系中 174
10.1 零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商 175
10.2 合作伙伴：各有所得 184
10.3 外包政策的关键 189
10.4 对待供应商要通情达理 193
第11章 企业内部学习和持续改善 197
11.1 定义知识和组织的学习 197
11.2 丰田产品开发的学习网络 199
11.3 从经验中学习 201
11.4 视问题为机会 204
11.5 无知：最终的代价 207
第12章 建立追求卓越、锐意进取的企业文化 210
12.1 如何架起精益企业的文化桥梁 210
12.2 工具并非解决方案 214
12.3 为客户、社会和社区作出贡献 214
12.4 卓越的工程技术深植于文化中 215
12.5 学习的基因 222
12.6 向上、向下和横向的管理：“报－联－相”式管理 224
12.7 正确的流程产生正确的结果 226
12.8 企业文化支持作业流程 226
12.9 领导者建立企业的文化 229
第四部分 工具与技术子系统 231
第13章 调整技术以适应人员和流程 233
13.1 选择工具和技术的五个重要原则 233
13.2 精益产品开发中的技术 235
13.3 制造工程和工装制造的工具 241
13.4 善用技术以强化开发流程 248
第14章 运用直观、可视化的沟通方式来理顺组织 250
14.1 总工程师的概念书：形成具有一致性的文件 251
14.2 跨功能部门的作战室 252
14.3 整合的工具 254
14.4 丰田解决问题的A3工具 259
14.5 丰田的沟通与整合 266
第15章 运用强大的工具做好标准化和组织学习 268
15.1 你的组织如何学习 268
15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流 269
15.3 丰田的技术数据库 270
15.4 沟通与评价的方法 272
15.5 北美汽车公司的竞争对手标杆分析报告 275
15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表 276
15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图和标准化工艺流程图 278
15.8 标准化与学习工具的角色 280
第16章 一个连贯的系统：化零为整 283
16.1 子系统集成：人员、流程、工具和技术 284
16.2 识别价值：提供客户定义的价值 285
16.3 推动价值流：消除浪费和变异 286
16.4 建立拉动方式和“流” 289
16.5 尽善尽美：在开发中融入学习和持续改善 291
16.6 跨功能整合 292
第17章 消除产品开发价值流中的浪费 294
17.1 产品开发价值流图分析 295
17.2 PDVSM工作小组会 310
17.3 学习将产品开发看作一个流程 312
第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心 314
18.1 培养一位内部变革推动者 316
18.2 获得所需的知识 316
18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程 317
18.4 一体化的机制（作战室/设计审查） 318
18.5 功能机构的参与 319
18.6 从客户出发 319
18.7 掌握精益产品开发流程的现状 320
18.8 推动真正的文化转变 323
18.9 人员：精益产品开发体系的核心 326
18.10 精益转型路线图 327
18.11 领导力、学习型组织和持续改善 331
附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例 333
译后记 339