第1章 以客户为中心 4
1.1 聚焦客户，创造价值 4
1.1.1 只有客户给华为钱，让华为过冬天 4
1.1.2 一切围绕客户价值最大化运作 6
1.1.3 满足客户需求，催生持久价值链 10
1.2 脑袋对准客户，摆正服务者姿态 13
1.2.1 客户面前，永远保持谦虚的姿态 13
1.2.2 只准讨好客户，反对以自我为中心 16
1.2.3 让服务意识扎根于公司血脉之中 20
1.3 以客户为中心，以生存为底线 24
1.3.1 “以技术为中心”向“以客户为中心”转移 24
1.3.2 以客户为中心，长期艰苦奋斗 27
1.3.3 以商业成功为导向，牢牢抓住市场 30
1.4 发挥市场驱动力，建立发展优势 34
1.4.1 基于优势，聚焦价值客户与价值国家 34
1.4.2 敢于抓住市场机会，获得规模效应 37
1.4.3 做粗“管道”，保持对客户的优势 39
第2章 坚持客户需求导向 45
2.1 走近客户才能理解客户 45
2.1.1 “走进去”“贴上去”，吃透客户需求 45
2.1.2 以客户痛点为切入点，打动客户 48
2.1.3 抓住客户需求，用行动力影响客户 51
2.2 主动沟通，赢得客户信赖 54
2.2.1 加强与客户的沟通，倾听客户心声 54
2.2.2 不放过每一个问题，让客户满意 57
2.2.3 主动接受客户的测试，赢得机会 61
2.3 研发要坚持以客户需求为导向 64
2.3.1 让客户自己绘制“产品路标” 64
2.3.2 把握关键要素，研究客户的产品需求 68
2.3.3 既要满足现实需求，也要引领需求 71
2.4 为客户构建系统解决方案 75
2.4.1 营销模式由单品向解决方案转变 75
2.4.2 群策群力，快速响应客户需求 78
2.4.3 用资金和技术全面保证客户生态 81
第3章 构建共赢合作关系 87
3.1 深淘滩，低作堰：让利给客户 87
3.1.1 确保对未来的投入，增强核心竞争力 87
3.1.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本 90
3.1.3 赚小钱不赚大钱，让利给客户 93
3.2 共同构筑高质量和可持续供应链 98
3.2.1 做厚供应商，不做“黑寡妇” 98
3.2.2 用高“门槛”，汇聚主流供应商 101
3.2.3 通过标准牵引供应商提升质量 103
3.3 坚持服务友商，共享价值链利益 106
3.3.1 清晰定位自己与竞争对手的差距 106
3.3.2 不要独霸世界，能挣点钱就够了 109
3.3.3 与友商合作，营造良好生存空间 112
3.4 开放式集成，在竞合中携手创新与发展 115
3.4.1 鲜花插在牛粪上，在现有成果上创新 115
3.4.2 跳出封闭的圈子，开放式集成创新 119
3.4.3 扩大“朋友圈”，分享“大蛋糕” 122
第4章 夯实质量与品牌 127
4.1 从以销售为中心到以经营为中心 127
4.1.1 我们到底将客户放在哪里 127
4.1.2 推动以项目经营为中心的落地 132
4.1.3 贯通面向客户做生意的LTC流程 135
4.2 不断优化，用质量铸就企业品牌 138
4.2.1 追求“零缺陷”，故障不出实验室 138
4.2.2 不断改善产品质量，满足客户严苛要求 141
4.2.3 以匠人精神打造一流产品 144
4.3 做到质量好、服务好、价格低 148
4.3.1 以质取胜，成为核心供应商 148
4.3.2 用高质量的服务交付产品 151
4.3.3 不走低价、低质量、低成本之路 155
4.4 品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量 158
4.4.1 用品牌意识驱动全员质量意识 158
4.4.2 脚踏实地、实事求是经营公司 162
4.4.3 导入质量文化，铸华为品牌 165
第5章 深入一线作战 171
5.1 建立贴近客户的敏捷化组织 171
5.1.1 以项目为中心成立一线作战单元 171
5.1.2 选拔人才，组建“铁三角”团队 174
5.1.3 明确权责，促进“铁三角”落地 176
5.2 建设高、精、尖的客户界面团队 179
5.2.1 一线组织以业务为导向，实施弹性管理 179
5.2.2 以专业为牵引，保障高效输出结果 183
5.2.3 用项目管理资源池培养协同意识 185
5.3 构建不打领带的客户关系 189
5.3.1 把“战壕”修到离客户最近的地方 189
5.3.2 客户接待：再小的客户也是“客户” 192
5.3.3 主动帮助客户，满足客户业务以外的需求 195
5.4 权力下沉，让一线指挥炮火 198
5.4.1 让听得见炮声的人来决策 198
5.4.2 选对能听懂炮火的人，充分授权 201
5.4.3 对过程要监控，对结果要问责 204
第6章 后方大平台支撑 211
6.1 持续推动科学管理体系的建设 211
6.1.1 推进组织机制和流程的改进 211
6.1.2 管理的最高境界是“无为而治” 214
6.1.3 持续不断地向管理要效益 217
6.2 机关单位去中心化，强化服务意识 220
6.2.1 精简机关，减少管理层级 220
6.2.2 打破部门间的壁垒，协同作战 224
6.2.3 服务好内部客户也是打粮食 227
6.3 以大平台实现资源优化共享 231
6.3.1 建立不依赖资金、技术和人才的平台 231
6.3.2 总部从管控中心向支持、监控中心转变 233
6.3.3 以全球化视野建设能力中心 237
6.4 小前方，大后方，后方全力支援前方 240
6.4.1 组织由屯兵模式向精兵模式转化 240
6.4.2 依靠重装旅优势资源，支援前方 243
6.4.3 前方、后方准确传输信息 246
第7章 全流程贯通 251
7.1 全流程打通，建设流程化组织 251
7.1.1 架构以服务为导向的端到端流程 251
7.1.2 在实战中完成流程梳理与集成 254
7.1.3 数据通，流程通，认真治理数据 258
7.2 用互联网方式融合全流程，让数据畅通 261
7.2.1 广泛采用互联网方式优化流程 261
7.2.2 建设IT系统，实现信息共享 264
7.2.3 坚持科学管理与互联网方式同步 267
7.3 建立流程督导与保障机制 269
7.3.1 以规范的流程语言统一认识和行为 269
7.3.2 沿流程授权，确保流程持续运行 272
7.3.3 严格督查，形成按流程执行习惯 275
7.4 全面培训，强化流程执行力 278
7.4.1 新人培训伊始，就注入华为基因 278
7.4.2 训战结合，快速提升执行素养 282
7.4.3 循环学习，随时适应变化中的流程 285
第8章 以客户满意度为依据 291
8.1 客户的利益就是我们的利益 291
8.1.1 成就客户，才能成就自己 291
8.1.2 建立全生命服务周期管理 294
8.1.3 在细节上展现华为的用心 297
8.2 强化客户服务，追求客户满意度 299
8.2.1 打造国际化的服务环境 299
8.2.2 用标准化的服务流程接待客户 301
8.2.3 不断自我批判和优化服务工作 304
8.3 以客户满意度作为工作评价依据 307
8.3.1 以客户为中心，利益向奋斗者倾斜 307
8.3.2 组织、流程好不好，客户说了算 310
8.3.3 以客户需求导向思维考核干部 313
8.4 建立以责任结果为导向的价值评价体系 316
8.4.1 以绩效为中心，以结果为导向 316
8.4.2 环绕核心流程建立KPI指标 319
8.4.3 坚持责任结果导向的考评制度 321
第9章 追求可持续发展 327
9.1 坚持压强原则，聚焦主航道 327
9.1.1 在主航道，集中力量打歼灭战 327
9.1.2 坚持“有所为，有所不为”的路线 330
9.1.3 践行压强原则和力出一孔的战术原则 333
9.2 以技术创新为企业构建发展优势 336
9.2.1 世界上唯一不变的就是变化 336
9.2.2 鼓励创新，反对盲目创新 339
9.2.3 宽容从泥坑中爬起来的人 342
9.3 追求长期有效的增长 345
9.3.1 不做昙花一现的英雄 345
9.3.2 保持合理的增长速度 348
9.3.3 追求合理的利润率和利润目标 351
9.4 寻求动态平衡，保持组织活力 354
9.4.1 认清“熵”与组织疲劳 354
9.4.2 长期坚持“耗散结构”制度 357
9.4.3 也谈华为为什么不上市 360
参考文献 365