1 供应链管理基本框架 1
1.1 供应链及供应链管理定义 1
1.1.1 供应链管理的产生 1
1.1.2 供应链概念 2
1.1.3 国内外对供应链管理的定义 5
1.1.4 供应链管理定义 7
1.1.5 供应链管理经历了三个主要的发展阶段 9
1.2 供应链管理特征 10
1.2.1 复杂性特征 10
1.2.2 柔性特征 12
1.2.3 信息失真与放大特征 15
1.2.4 动态性特征 16
1.3 供应链管理的分类 17
1.3.1 企业内部供应链 17
1.3.2 产业供应链 17
1.3.3 全球网络供应链 19
1.3.4 敏捷供应链 20
1.4 供应链管理的原则 22
1.4.1 根据客户所需的服务特性来划分客户群 22
1.4.3 倾听市场的需求信息 23
1.4.2 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络 23
1.4.4 时间延迟 24
1.4.5 与供应商建立双赢的合作策略 24
1.4.6 在整个供应链领域建立信息系统 25
1.4.7 建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准 25
2 供应链管理的理论基础研究 30
2.1 交易费用理论 30
2.1.1 交易费用理论的实质 30
2.1.2 基于交易费用的供应链管理的机理 32
2.2.1 委托代理理论的基本框架 34
2.2 委托代理理论 34
2.2.2 供应链管理的机理 37
2.2.3 中国企业供应链管理的状况 39
2.2.4 强化合作关系势在必行 40
2.3 资源基础理论 44
2.3.1 资源基础理论产生的背景 44
2.3.2 资源基础理论的实质 45
2.3.3 资源基础理论的供应链管理 47
2.4 核心能力理论 48
2.4.1 核心能力理论的实质 48
2.4.2 核心能力理论对供应链管理的阐释 50
2.4.3 供应链管理——企业强化核心能力的战略取向 51
2.5 相关理论的局限性及互补性 53
2.6 供应链管理决策因素的层次性 55
3 供应链管理的一体化 56
3.1 传统供应链管理的问题与供应链的一体化 57
3.2 供应链一体化的构成 59
3.2.1 信息集成 60
3.2.2 高度协调性 61
3.2.3 密切的组织关系 62
3.3 供应链一体化的发展过程 62
3.3.1 物流职能一体化 63
3.3.2 企业内部跨职能一体化 69
3.3.3 企业外部一体化 77
3.4 企业实现供应链一体化的挑战 80
3.4.1 供应链成员间存在潜在利益冲突 81
3.4.2 如何保持供应链的稳定性问题 85
3.4.3 供应链的绩效评价问题 86
3.4.4 在库存管理方面存在困难 87
3.4.5 实施信息管理系统方面存在问题 87
3.4.6 供应链成员难以建立信任感 88
4 供应链一体化的组织形式 89
4.1 企业业务的战略外包 89
4.1.1 企业非核心业务的外包 90
4.1.2 企业核心业务的战略外包 93
4.2 虚拟企业 100
4.2.1 世界制造业的虚拟化及其成效 100
4.2.2 虚拟企业的成因 103
4.2.3 中国制造业的现状与存在的问题 108
4.2.4 世界制造业虚拟化对中国的启示 110
4.3 企业战略联盟 114
4.3.1 企业战略联盟的形成与建立 115
4.3.2 战略联盟的分类 117
4.3.3 中国企业建立或加入战略联盟的必要性及其战略 120
4.3.4 企业战略联盟的组织结构 124
4.3.5 实现企业战略联盟的可行方法——企业业务流程重组 125
4.4 战略性合作伙伴关系 133
4.4.1 制造商——供应商战略性合作伙伴关系 133
4.4.2 供应商——零售商战略性合作伙伴关系 140
5 供应链管理技术和方法 148
5.1 供应链管理核心——信息技术 148
5.1.1 信息技术 148
5.1.2 信息技术对供应链管理平台的支撑 151
5.1.3 信息技术在供应链管理中的重要作用 154
5.1.4 供应链管理应用信息技术的效果 157
5.1.5 互联网技术 160
5.1.6 EDI（电子数据交换） 161
5.1.7 网格技术 162
5.1.8 电子商务与供应链管理 165
5.2 供应链管理新模式——合作计划、预测与补给 166
5.2.1 CPFR的产生和概念 166
5.2.2 CPFR的业务模型 169
5.2.3 CPFR实施中的关键因素 170
5.3 敏捷供应链管理信息系统的关键技术 171
5.3.1 以动态联盟为基础的敏捷竞争模式 171
5.3.2 敏捷供应链是支持动态联盟优化运行的重要技术 173
5.3.3 建立敏捷供应链管理系统的关键技术 174
5.3.4 Internet/Extranet环境下动态联盟企业信息的安全保证技术 178
5.4 生产运作与管理技术 179
5.4.1 ERP（企业资源计划） 179
5.4.2 第三方物流系统 182
5.4.3 卖方管理库存 184
5.5 快速反应（QR）与有效客户反应（ECR） 185
5.5.1 快速反应 186
5.5.2 有效客户反应 187
5.6 数据仓库在供应链管理平台的应用 188
5.5.3 快速反应和有效客户反应的发展趋势 188
5.6.1 从数据库到数据仓库 189
5.6.2 数据仓库的特征 195
5.6.3 数据仓库的信息供应链模型 198
6 供应链成本与绩效测度 205
6.1 供应链管理信息系统成本 205
6.1.1 供应链管理信息系统导入成本 205
6.1.2 供应链管理平台运营成本 208
6.1.3 供应链的成本管理 210
6.2.1 基于活动的作业成本核算方法的产生与概念 212
6.2 基于活动的作业成本核算方法 212
6.2.2 ABC法体现成本管理的新思想 213
6.2.3 ABC法运作过程 214
6.3 供应链管理的ABC控制策略 216
6.3.1 供应链作业目标成本确定 216
6.3.2 供应链的成本控制策略 217
6.4 ABC成本制度的成本分析、内部控制和决策模型 219
6.4.1 例外管理 219
6.4.2 质量、时间成本与存货的分析 220
6.4.3 预算控制、责任成本 220
6.4.5 价格决策与赢利模拟分析 221
6.4.6 是否选用作业成本制 221
6.4.4 目标成本的制定和跟踪 221
6.5 供应链管理平台应用绩效评价 222
6.5.1 供应链管理平台应用绩效评价应遵循的原则 222
6.5.2 供应链管理平台应用绩效评价的作用 223
6.5.3 供应链管理平台应用绩效评价的内容 223
6.5.4 供应链管理平台应用绩效评价方法 224
7 北美的供应链战略及其演化成因 235
7.1 北美的物流战略特点及其演化过程 235
7.1.1 内部供应链组织的一体化 236
7.1.3 外部供应链一体化 237
7.1.2 建立独立物流子公司 237
7.2 北美物流战略的外部成因 238
7.2.1 北美的地理、经济环境刺激了北美物流的发展 238
7.2.2 微处理器的商业化和先进的信息技术为一体化物流提供了支撑 238
7.2.3 日本的成功经验唤醒了北美的物流战略再造 239
7.2.4 第三方物流公司的崛起推动了供应链管理的实施 240
7.2.5 北美自由贸易协定铺平了北美一体化物流战略的发展道路 240
7.2.6 零售商渠道地位的变迁，引发了需求拉动型的供应链管理 240
7.3 物流战略演化的内部成因 241
7.3.1 消除部门间利益冲突 241
7.3.2 提高物流绩效 241
7.3.3 强化核心竞争力 242
8 中国企业供应链管理的现状、问题与发展对策 243
8.1 经济全球化背景下中国企业面临的超竞争环境 243
8.2 中国企业实施供应链管理的意义 244
8.3 中国企业供应链管理的现状与存在的问题 246
8.3.1 中国企业供应链一体化的进度远远落后于发达国家 247
8.3.2 制造企业与下游的关系比与上游的关系密切 248
8.3.3 企业了解顾客需求缺乏科学的方法 249
8.3.4 企业缺乏现代物流与供应链合作观念 250
8.3.5 传统组织结构急待变革 254
8.3.6 供应链一体化管理缺乏先进技术支撑 255
8.3.7 物流和供应链标准的制定与应用不利 264
8.3.8 物流与供应链管理的人才培养滞后 265
8.4 中国企业实施供应链管理的对策 268
8.4.1 企业要树立正确的世界观 269
8.4.2 加强有关企业一体化的研究和宣传 272
8.4.3 采用先进信息技术，实现信息共享 272
8.4.4 改变企业传统组织结构 276
8.4.5 建立科学的供应链绩效评价体系 277
8.4.6 加强企业之间的协作 278
8.4.7 加强人才培养 279
参考文献 282
后记 286