第1章 成本和绩效管理系统简介 1
一个成本系统不够用 1
第2章 设计成本和绩效衡量系统的四阶段模型 9
第一阶段系统：不能胜任提供财务报告的工作 10
第二阶段系统：由财务报告驱动 11
第三阶段系统：客户定制的、与管理相关的独立系统 14
第四阶段系统：整合的成本管理和财务报告系统 17
第3章 第二阶段系统：标准成本和弹性预算系统 22
历史 22
弹性预算和标准成本系统 23
美国标准成本系统 24
用于计量产品成本的标准成本／弹性预算系统的局限 26
标准成本／弹性预算系统在反馈和学习上的局限 27
小结 31
附录：GPK成本系统 32
第4章 用于学习和改进的第三阶段系统：更新和补充标准成本系统 37
为运营控制而加强标准成本系统 37
非财务指标的作用 39
质量指标和时效性指标足够吗 42
小结 45
第5章 用于学习和改进的第三阶段系统：持续改善成本系统和准利润中心 47
持续改善成本系统 47
用于持续改进的美国系统 50
准利润中心 53
日本准利润中心 59
作为用于学习和改进的第三阶段系统的持续改善成本法和准利润中心法 61
小结 64
第6章 作业成本法介绍 66
为什么使用ABC系统？钢笔工厂 67
ABC系统的基础 69
作业成本法：这个值吗 80
在哪里应用作业成本系统 81
ABC：精确性与计量成本之间的权衡 82
使用作业成本系统进行财务报告 84
小结 85
附录：作业成本法的作业和流程词典 86
第7章 计量资源产能成本 91
与历史相关的ABC系统 91
为什么要用历史成本来估算ABC模型 92
基于预算成本的ABC系统 93
计量资源产能成本 95
作业成本法的基本方程式 96
关于作业成本法的困惑 97
约束性资源和弹性资源 98
从ABC资源使用模型到资源供应决策 101
计量产能 102
闲置产能成本的分摊 105
ABC与约束理论 106
小结 109
第8章 作业成本管理：运营中的应用 112
ABC：企业成本功能 113
运营ABM 114
小结 127
附录：增值作业与非增值作业 127
第9章 战略作业成本管理：产品组合与定价 132
ABC产品收益率：鲸鱼曲线 133
与产品相关的行动 136
小结 147
第10章 战略作业成本管理：客户 150
销售、营销、分销和管理费用：固定、变动还是“超级变动” 150
客户基础的战略作业成本管理：康泰尔案例 152
隐性成本客户和隐性利润客户 156
管理高（低）服务成本客户 159
分销和零售的服务成本 162
管理无收益的客户 163
炒掉客户 164
小结 165
第11章 战略作业成本管理：供应商关系与产品开发 168
供应商关系 169
选择低成本而非低价格的供应商 171
供应商维持成本 173
产品设计和工艺 174
产品设计的作业成本管理 177
选择产品设计的作业成本动因：精确性和行为影响 178
作业成本法和目标成本法 180
产品设计和开发的作业分析 181
小结 184
附录：目标成本法 184
第12章 服务行业中的作业成本法 189
竞争环境的改变 191
服务型公司：计算产品和服务成本的复杂环境 191
服务型公司对产品成本和顾客成本的需求 193
案例研究：合资银行 198
案例研究：电信公司 202
案例研究：政府机构 203
小结 207
第13章 扩展作业成本系统 210
业务和公司层面的费用分配 211
品牌、生产线及销售渠道支持性费用的分配 215
区分主要作业和辅助作业 218
资产分配：整合作业成本法和经济增加值 219
生命周期成本和盈利能力的衡量 224
小结 226
第14章 第四阶段系统：整合作业成本法与企业级系统 229
系统整合面临的挑战 229
由第二阶段直接跃到第四阶段的失败尝试 230
作业成本法与运营学习和改进系统的差异 236
作业成本法和定期报告 238
作业成本法和财务报告 240
可替换资源 241
第四阶段：整合作业成本法与运营学习和改进系统 244
小结 246
第15章 第四阶段使用作业成本法编制预算和制定转移定价 249
作业基础预算法的作用 249
作业基础预算法编制流程 250
作业基础预算法的运用 256
作业基础管理和预算如何导致变动成本 257
假设分析 258
转移定价 260
结论 263