上篇 初创集团管控 3
第一章 初创集团的管控全景图鸟瞰 3
第一节 初创集团企业的管控 3
一、集团的概念 3
二、初创集团的管控 12
第二节 初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式 14
第一个层面：三个顶层设计 15
案例——五芳斋的管控升级三步走 16
第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型 19
第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控 23
案例——永辉超市的创新模式及管理提升 23
多条线，管控的十二条主线 25
案例——天舟文化股份的管控体系 27
第二章 谁在流血奔跑 29
第一节 成败魅力型企业家 29
案例——神奇ITAT的倒下 魅力企业家的成败 31
第二节 家族问题大症结 35
第三节 创业元老问题杂 36
第四节 管控对象差异大 38
第五节 子公司之间协同差 39
一、采购协同差 39
二、营销协同差 40
三、资金协同差 40
四、基建上的协同差 41
五、政府关系协同差 41
案例——十月妈咪 家族企业发展的榜样 41
第三章 高速发展的挑战，不得不集团化 45
第一节 初创集团面临的特点 45
第二节 高速发展是集团化的大背景 48
第三节 第一个集团化动因——产能扩大 49
一、同类产能扩大的管控 50
二、新旧产能扩大的管控 51
三、远近区域产能扩大的管控 51
四、产能扩大的外包管控 52
案例——采购外包的那些事儿 53
第四节 第二个集团化动因——上下游一体化 55
一、上下游一体化：内化 58
二、上下游一体化：哺育产业链环节 58
三、上下游一体化：价值链卡位 59
四、上下游一体化：产业链打通 59
五、上下游一体化：市场与行政的并用 59
第五节 第三个集团化动因——跨地域发展 60
一、跨地域发展的第一种情况：同业跨地域 62
二、跨地域发展的第二种情况：跨业跨地域发展 62
三、跨地域发展的第三种情况：新老班子冲突 62
四、跨地域发展的第四种情况：分享带来的挑战 63
案例——浙江森马 管理保障下的集团化发展 63
第六节 第四个集团化动因——营销分公司的出现 65
一、第一个难题：产销之间的协调问题 66
案例——相宜本草的协同管理 66
二、第二个难题：总公司对于产销的把握问题 67
三、第三个难题：来自于市场和销售的挑战 67
四、第四个难题：在新旧市场之间关系处理 67
五、第五个难题：营销的政策设计 68
六、第六个难题：营销网络 69
第七节 第五个集团化动因——内外销体系并存 69
一、对营销习惯挑战 70
案例——橡果国际 电视直销的奇迹 71
二、制度冲突 73
三、评价体系冲突 73
四、用人问题 74
案例——改造Kappa国外品牌中国化的不同与冲突 74
第四章 初创集团常见的土法管控之误 78
第一节 土法管控面面观 78
案例——苏浙汇厨室的标准化改造 80
第二节 土法管控之非正式的管理和协调 80
一、人际关系管理和协调 81
二、行政手段管理和协调 81
三、企业家意图流动技法 81
四、企业家和子公司老总默契的形成 82
五、存在于总部和子公司的绿色通道 82
第三节 土法管控之摸着石头过河 83
一、试错 83
二、分块 83
三、副总专治 84
四、鞭打快牛 84
五、一支笔 84
第四节 土法管控之主业管理手法打天下 84
一、主业思维过强 85
二、忽视他业 85
三、主业思维和管理手法覆盖其他产业 86
四、主业人员全覆盖 86
五、主业制度全覆盖 86
第五节 土法管控之母公司长子当父 87
第六节 土法管控之依赖人治和行政管控 88
一、用人机一体化的怪胎来取代管控 89
二、人机一体化的怪胎——排挤制度 89
第七节 土法管控之副总分管一块 89
一、各管一块 89
二、作用发挥 90
三、利益下沉 90
四、副总攀比 91
五、部门架空 91
案例——正海集团的副总分工管控模式 92
第八节 土法管控之子公司以包代管 93
一、“以包代管” 93
二、“以包代管”——无奈之举 93
三、一厢情愿的希望——激活子公司的活力 94
四、后续发展乏力 94
五、能人型子公司 94
六、承包掉是个好办法 94
七、高度现场依赖子公司的处理 95
第九节 土法管控之管好弱化的子公司 95
一、子公司职能节省 96
二、成本考量 96
三、平台共享 96
四、子公司对强势总部依赖 96
五、子公司专心业务营收 96
六、剩余资源利用最大化 96
第十节 土法管控之子公司一把手全权负责 97
一、压力给到位 97
二、形成一个黑洞效应 98
三、权威补偿 98
中篇 初创集团管控的三个层面 101
第五章 初创集团管控三层面多条线模式之第一层面：三个顶层设计的难点——总部建设需发力 101
第一节 多元化使得总部亟待建设 101
一、解决跨行业问题 102
二、总部定位，角色问题 102
三、关注总部效益问题 102
四、总部给下属各个子公司设计制度 103
五、初创集团总部部门精简化 103
六、健全总部职能部门 103
七、优化总部与子公司对接关系 103
第二节 总部建设往往很失败 104
一、文职化问题 105
二、总部运作过程当中的弱化现象 105
三、培育出超低风险偏好型总部 105
四、因服务搞乱总部 105
五、子强母弱问题 106
第三节 母子公司关系构建 106
第一种：母强子强，是一种最好的境界 107
第二种：母强子弱，是次优选择 107
第三种：母弱子强 107
第四种：母子公司互补 108
第四节 总部建设总体之道 110
一、总部的定位 110
二、总部部门设置 110
三、总部部门间横向协调 111
案例——好想你枣业的总部建设 111
第六章 初创集团管控三层面多条线模式之第二个层面：对子公司管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型 114
第一节 文化型管控 116
案例——呷哺呷哺——寻找快火锅餐饮文化 124
第二节 指令型管控 126
第三节 分权界面型管控 132
第四节 初创集团管控模式的灵活应用 138
第七章 初创集团管控三层面多条线模式之第三个层面：三个抓手——人财物的管控 144
第一节 人事管控 144
第一个方面：核心班子的搭建 145
案例——晨光文具 最难的是对经营者思想的管理 149
第二个方面：总部的用人问题 150
第三个方面：对子公司经理层的管理 154
第四个方面：干部培养 156
案例——瑞尔齿科 以人为本的探索发展 157
第二节 财务管控 159
第一个方面：财务体系的五个不同层次角色 160
第二个方面：预算管理 162
第三个方面：财务报告 163
第四个方面：资金管理 164
案例——香飘飘的管理经 166
第三节 资产管控 167
第一个方面：采购集中管理体系 167
第二个方面：采购集中管理的操作要点 169
第三个方面：资产三置管理 170
案例——黄记煌 三大抓手人财务的管理 173
下篇 管控模式的主线 179
第八章 初创集团管控三层面多条线模式之多条线——管控的十二条主线 179
第一节 依托核心人员的外派建立管控 180
一、依托核心人员的外派建立管控的几个操作要点 181
二、核心人员的外派分为几个境界 182
案例——让汉斯啤酒重生的金志国 184
第二节 依托汇报与沟通平台 186
一、依托汇报与沟通平台有几个操作要点 186
二、依托汇报与沟通平台可以分为几个境界 187
第三节 通过计划来调节管控的力度和资源投入 190
一、通过计划来调节管控的力度和资源投入几个操作要点 190
二、通过计划来调节管控的力度和资源投入可以分为几个境界 191
第四节 管好子公司核心人员、核心岗位 194
一、管好子公司核心人员、核心岗位的几个操作要点 195
二、管好子公司核心人员、核心岗位可以分为三个境界 195
第五节 消除集团的官僚化、离心力 196
一、消除集团的官僚化、离心力的几个操作要点 196
二、消除集团的官僚化、离心力可以分为几个境界 198
案例——海底捞的管理智慧 199
第六节 子公司制度建设和管理 202
一、子公司制度建设和管理的几个操作要点 202
二、子公司制度建设和管理可以分为几个境界 204
第七节 做实基础管理 205
一、夯实基础管理操作要点 206
二、夯实基础管理可以分为几个境界 207
第八节 管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则 208
一、管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则操作要点 209
二、管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则可以分为几个境界 209
案例——内部交易现象的启发 210
第九节 通过关键环节，抓核心竞争力建设 211
一、通过关键环节，抓核心竞争力建设的几个操作要点 212
二、通过关键环节，抓核心竞争力建设可以分为几个境界 213
第十节 强化利润与资产回报 214
一、强化利润与资产回报的几个操作要点 214
二、强化利润与资产回报可以分为几个境界 215
第十一节 成本、费用等支出类事项的严格管理 216
一、成本、费用等支出类事项的严格管理的几个操作要点 217
二、成本、费用等支出类事项的严格管理可以分为几个境界 218
第十二节 适宜的监督与审计工作 219
一、适宜的监督与审计工作的几个操作要点 219
二、适宜的监督与审计可以分为几个境界 220
案例——真功夫的创新管理模式 221
附录一 一场诚恳到灵魂深处，深刻到管控的骨子里面去的，令你我更深刻把握管控的会谈 226
附录二 260
制度1：《××集团管控基本法》 260
制度2：母子公司管控实施制度 262
附录三 270
制度1：财务审批制度 270
制度2：财务会计管理制度违纪处罚条例 277
附录四 282
制度1：高级管理人员任免、述职报告制度 282
制度2：管理人员薪酬与考核权限管理办法 288
制度3：经营目标责任制绩效合约管理办法 291
制度4：经营目标责任制绩效合约管理办法 296
制度5：子公司总经理工作细则 302
附录五 307
制度1：制度管理办法 307
制度2：信息报告管理制度 309
制度3：会议管理制度 312
制度4：合理化建议管理办法 315
制度5：合同管理办法 320
制度6：公章印信管理制度 324
制度7：工作制服管理办法 326