导言 真实世界里的决策 1
成为一个决策高手 3
没有时间 5
决策辅导的基础 5
结构简介 7
制胜决策力 13
第1章 确定路线 13
流程VS结果 15
良好的决策流程 17
你将时间花在了什么地方 19
决定怎样做决策 21
百事可乐调整了关键的问题 22
第一阶段 确定决策框架 31
第2章 框架的巨大影响 31
采用框架视角 33
哪些是我们所没有看到的 37
衡量标准是什么 39
框架根植于经历 40
了解自己和他人的框架 41
你经常使用什么样的类比 45
关键在于框架的确定 47
“力求简单，但不能过于简单” 50
第3章 打造制胜框架 51
第2步：评估契合度 52
第3步：发现或打造最合适的框架 57
调整其他人的框架 61
为新形势创造一个新框架 64
运用稳健性测试 67
像兔子那样思考：框架校准的技巧 69
培养对框架的情感 71
插说A 改进备选项 73
增加你的备选项 74
寻找更为灵活的备选项 78
第二阶段 收集情报 87
第4章 避免歪曲和偏见 87
过分乐观的隐性成本 88
估判你的知识范围 90
工作中的过度自信 93
投资中的过度自信 94
过度自信是否有积极作用 95
看看你相信什么 96
虚假效率的隐性成本 101
眼见为实 102
避免“获得性偏见” 104
你是否被“锚定”了 107
未雨绸缪 112
第5章 不确定形势下的情报收集 114
确定你对情况的了解程度 117
精确校准 118
发现隐匿的未来问题 121
正反面比较：全面视角 123
前瞻性事后分析：“回到未来” 123
错误树：导致问题的各种原因 125
情景规划：通向未来之路 128
组织背景下的情景 133
知道什么时候可以停下来 135
插说B 决策辅助技术 137
基础技术 138
我们的预测 140
第三阶段 下结论 145
第6章 选择：选择技巧之金字塔 145
第1个层次：凭直觉 147
第2个层次：用“经验法则”做捷径 149
第3个层次：仔细权衡 154
自举：建立专家判断模型 158
构思一个客观的评估方法 160
将模型与人相结合 161
第4个层次：将价值观纳入模型之中 162
不同的方法，不同的结果 163
选择决策工具 165
提升组织决策的质量 167
严格地选择适当的决策方法 171
第7章 管理群体决策 172
群体需要一个良好的决策流程 173
过早达成一致的诱惑 176
冲突为什么重要 177
与多数人达成一致的“拉力” 179
克服群体思考 180
怎样鼓励不同意见 182
创造建设性的冲突 185
无法“坐到一起” 188
减少两极化差异，帮助群体“坐在一起” 188
什么时候该停止争取共识 194
确定群体框架和收集情报方面的挑战 195
在管理不善的群体中生存 197
最大限度地发挥群体智慧 199
插说C 执行选定的备选项 200
监测行为和反应 201
实施备选项 204
什么时候中途停下来 205
一边执行一边学习 206
第四阶段 从经验中学习 209
第8章 个人面临的学习挑战 209
经验是必然产生的，而学习不是 210
为什么人们不学习 211
找不到，就没法修理 214
含混不清的反馈：扭曲而含混 218
虚幻的控制感 219
自圆其说 221
“我早就知道” 223
确保学习的系统性 226
克服学习的内心障碍 228
第9章 在组织里学习 230
了解决策的实施结果 232
警惕自我实现的预言 234
实验法：设计反馈 235
统计“实验” 237
“虚拟”实验：加速反馈 237
学习型组织 239
培养一种学习型文化 241
向他人学习 243
传递知识 244
从过去的经验中学习 245
“错误”VS“学习上的投资” 247
不要等待顶层管理者采取措施 250
第10章 融会贯通：RealHome.com的决策 253
初步评估 256
RealHome.com——专注于框架的确定 258
调整后的首席运营官框架 260
RealHome.com——寻找正确的人选 263
找到理想的备选项 264
收集情报 265
RealHome.com——筛选首席运营官 271
RealHome.com——从经验中学习 274
结语 从学习过渡到行动 278
该你上场了 278
注意：前面仍有错觉 280
附录A 决策审查 282
审查你的决策 282
附录B 和组织有关的决策挑战 285