第一篇 医疗服务市场概况 2
第一章 医疗产业发展趋势 2
传统的生物医学模式转化为生理—心理—社会医学模式 2
以基因技术为代表的新技术引领第三次医疗技术革命 2
社会经济的发展深刻影响着医疗行业 4
第二章 国际医疗体系比较 8
市场化程度差异是不同的医疗服务体系核心区别 8
基于市场主导的美国医疗卫生服务体系 8
基于市场导向的公私合营的新加坡医疗卫生服务体系 9
基于福利导向的公私合营的德国医疗卫生服务体系 10
基于福利导向的英国医疗卫生服务体系 11
各国引入私人资本主要目的是加强竞争以控制医疗费用 12
第三章 中国卫生体制改革路线及对社会资本投资的影响 14
中国医疗卫生行业变迁四十年 14
“四梁八柱”是新医改指导思想 15
社会资本办医再度成为政策热点 16
社会资本办医政策发展趋势 18
第四章 医疗服务市场规模 21
2017年卫生总费用预计将超过4万亿元 21
卫生总费用仍会不断攀升 22
第五章 民营医院发展现状 26
民营医院与公立医院行业地位不同 26
改革开放后民营医院发展分为四个阶段 27
民营医院发展中存在“弹簧门”和“玻璃门” 28
民营医院三大发展趋势 30
第六章 医疗产业价值链 31
医疗产业分类与存在问题 31
医院处在医疗产业价值链的绝对制高点 32
医疗产业横向价值链包括医疗设备租赁和后勤服务等 32
医疗产业纵向价值链每个环节创造的价值不同 33
医疗产业的纵向整合是投资者获得价值转移与增值，从而形成竞争优势的关键 34
健康地产和医养结合是医疗产业发展新亮点 34
第二篇 医院投资实务 38
第七章 投资医疗进入路径及资本类型 38
控制医疗费用是各国政府共同的目标 38
社会资本进入医疗行业的三大途径 39
投资医疗行业资本的六种类型 40
第八章 医院估值 43
医院无形资产难以评估是用资产法估值的主要局限 43
市场法在医院价值评估中的局限性在于参考的标杆医院难以找到 44
使用收益法来评估医院价值有着天然的优势 44
公立医院估值模型 45
民营医院估值模型 47
第九章 医院投资成本与效益分析 53
第十章 公立医院改制 63
国家政策鼓励转制部分公立医院 63
公立医院改制包括拍卖、转让、股份制改造、公私合营等方式 63
收购、兼并企业办医院的难度小于政府办医院 67
公立医院改制存在政策、产权和人事等问题 68
与公益性冲突和职工反对是公立医院改制常见的风险因素 72
第十一章 医院投资风险 76
投资医院普遍存在政策、技术和医疗纠纷等共性风险 76
进入高端医疗领域并不是盈利的保证，面向基本医疗保险患者才是扩大市场份额的关键 79
医院面对的市场绝大多数是竞争激烈的区域性市场 80
改制现有公立医院最重要的挑战是稳定人心 81
土地问题是新建营利性非公立医院最大的挑战之一 81
收购民营医院要关注其品牌形象和是否有潜在医疗纠纷 82
第十二章 医院选址策略 83
居民在寻求普通门诊服务时首先考虑医疗机构的距离 83
患者需要住院或手术时，首先考虑的因素是医院的知名度，其次是医生的知名度 84
地方政府提出医疗产业园规划，打造医疗产业群和产业链 84
医院选址地点要符合城市总体规划和区域卫生规划 85
医院选址最好在交通便利的地方，并有足够的车位资源 86
医院选址有环保等特殊要求 86
第十三章 医院定位策略 87
医院的定位内涵包括功能维度和客户维度 87
社会资本多选择“大专科，小综合”发展模式 87
专科医院有利于集中资源，聚焦于公立医院顾及不到的市场空白点 88
健康体检逐渐向健康管理过渡，并出现家庭医生参与的健康管理模式 88
按医改政策规划，社区卫生服务机构将控制病源流向 89
和睦家医院集团，其年收入也仅约为1.8亿美金 90
提供基本医疗服务的医院必须有很强的运营能力和成本控制能力 90
第十四章 营利性医院与非营利性医院选择 92
非营利性组织投入人对投入该组织的财产不保留或者享有任何财产权利 92
非营利性医院资产处置由社会管理部门负责 93
非营利性医院和营利性医院比较 94
非营利性医院和营利性医院性质转变 97
投资医院时营利性与非营利性的选择 98
第十五章 医院治理结构及团队组建 99
建立理事会是公立医院治理结构改革的新动向 99
董事会模式是民营医院常见的治理结构 100
职能制是医院常见的管理组织架构 101
医疗业务、行政管理和运营管理是台湾医院组织架构中的三大板块 102
管理型院长与专家型院长的不同特质 102
以总经理和院长为首的“双首长”管理层是医院管理实践中的一个重要创新 103
第十六章 投资医院资本退出 106
医疗行业投资资本特别是投资建设非营利性医院后的退出路径尚未完全成熟 106
对比A股上市，医疗行业公司海外上市同样可以获得高的估值回报，而且避免了大量的繁琐手续 107
申华控股集团有限公司转让西安高新医院有限公司是医院转让的一个典型案例 109
西安高新医院有限公司按收益法估值资产增值率49.35％，实际交易价格为净资产1.39倍 109
深圳龙珠医院医疗牌照和医保定点医院资质等无形资产未列入清算拍卖范围导致价值缩水 110
第三篇 医院运营实务 114
第十七章 医院核心竞争要素 114
核心竞争力不是一些普通或短期的好处，而是难以被模仿或复制的 114
医院最关键的核心竞争要素是文化 115
医院核心竞争要素特殊性导致医院经营管理特殊性 116
以梅奥医学中心为例谈如何构建医院最核心竞争要素 117
第十八章 医院品牌及文化建设 119
良好的医院品牌可以使患者在心理利益上获得优于其他医院的体验 119
医院品牌的内涵包括技术品牌、服务品牌和文化品牌三个层次 120
患者就医时最看重的是医院的技术，其次为服务、规模、价格、形象、公共关系 120
医院服务范围一般只局限在某一区域内，因此建设好支持品牌形象的内涵比引入品牌更重要 121
“以人为本”和“生命为尊”是最能得到患者和医生共同认同的文化 122
即使自己的亲人来医院就医，也不需要作特别的安排，就能得到最好的照顾 123
第十九章 医院市场营销 126
从顾客角度考虑的4C理论更适用于医院的营销决策 126
患者最需要的是得到放心的治疗 127
主动控制医疗费用将在争夺医疗保险的合作中占据有利的位置 127
服务营销和网络营销是当下民营医院常见的营销手段 128
第二十章 医疗技术与设备准入 141
国家建立医疗技术准入制度并实行分类管理 141
引进大型医疗设备须符合配置规划并获配置许可证 142
第二十一章 医院人力资源管理 145
公立医院人力资源管理困境给民营医院带来机会 145
管理知识型员工是医院人力资源管理的核心挑战 146
绩效管理是当前医院人力资源管理最受重视的模块 146
选择合适的医生绩效考核方式 147
绩效管理能把员工统一到实现医院总体战略目标 148
留住医疗人才核心靠组织文化 148
第二十二章 医院财务管理 151
非营利性医院会计制度与公司会计制度有很大的区别 151
医院财务分析指标包含六个方面内容 155
四大财务管理短板制约民营医院发展 160
融资租赁和外包是医院提高资金使用效率的重要手段 161
第二十三章 医院供应链管理 163
节约药品采购成本的关键是缩短供应链 163
医院“药房托管”成为不少公立医院药价零加成下的选择 165
控制医用耗材消耗对医院成本控制意义重大 166
融资租赁引进医疗设备大幅降低医院运营风险 167
后勤管理社会化是改善医院运营的又一途径 168
第二十四章 医院学科建设 171
学科建设呈现分科越来越细和多学科交叉两个趋势 171
学科建设顶层设计应把握好需求导向、特色发展和分层次建设原则 172
学科研究方向的选择应把握“优、特、新、合、量”五点 173
以学科带头人为核心搭建学科人才梯队 174
科研能力是医院学科高速发展的强大支撑 176
第二十五章 医疗质量管理 177
医疗质量好并不等于患者满意度高 177
医疗质量管理的复杂性体现在管理的滞后性和评价的复杂性 178
医疗质量组成包括基础质量、环节质量和终末质量 178
医疗质量评价包括结构评价、过程评价和结果评价 179
提高医疗质量的方法 181
第二十六章 信息化医院 183
HIS与CIS是医院信息化的两大关键系统 183
智慧医疗是医院信息化的未来方向 185
医院信息化建设需做好顶层设计并选择合适的合作伙伴 186
第二十七章 医院流程再造 191
以“患者为中心”的医院流程再造 191
医院流程再造的直接动力来自于提升医疗服务水平 192
五大原则保障医院流程再造的成功 192
流程再造依托于医院信息化水平 194
第二十八章 托管医院管理 195
新医改政策中将托管作为盘活和优化区域卫生资源的方式 195
引入管理、资金、品牌和技术是医院选择被托管的主要原因 196
托管的重点在于二级医院和企业医院 196
处理好托管医院的文化冲突和利益冲突是经营成功的保障 197
托管医院经营成功的关键点是增强服务能力和拓展病源 198
附录 202
附录一 医疗技术临床应用管理办法 202
附录二 首批允许临床应用的第三类医疗技术目录 213
附录三 广西首批第二类医疗技术目录 215
附录四 大型医用设备配置与使用管理办法 216
附录五 卫生部关于下达2011—2015年全国乙类大型医用设备配置规划的通知 222
附录六 广东省大型医用设备配置审批工作制度（试行） 224