第一部分 有盈利的成长为何如此难以实现 3
第一章 应该在哪里竞争 3
战略细分市场比市场份额更为重要 8
第二章 更大也许更糟 31
经验曲线上的命运 32
被卡在中间：波特的观点 36
PIMS：看似大有希望的死胡同 39
戴姆勒－克莱斯勒vs宝马：越大越好吗？ 42
宝马与戴姆勒－克莱斯勒的市场份额以及价值创造 48
战略市场定位的教训：更大也许更糟 53
第三章 发现隐藏的价值 55
两个电动机制造商的故事 56
引入价值地图 61
关于电机最后的话 71
是什么、为什么、如何做、谁来做以及何时做 80
第二部分 如何利用战略市场定位来制定你的经营战略 83
第四章 捕捉价值 83
谁应该使用战略市场定位 84
一个例证：早期航空公司 94
何时应该使用战略市场定位 98
向前看 110
第五章 侦探的工作 111
在会议室里 113
确定战略市场定位的五个步骤 117
在健身俱乐部的游戏中发现价值 136
其他行业的地域细分 147
穿过树林的路有很多条 148
第六章 营销活动中的战略市场定位应用 150
介绍我们的主人公：冈瑟父子公司 152
问题声明：1993年 154
如何处理数字 156
什么是真正的细分 160
一份药方以及相关的挑战 166
在冈瑟贯彻战略市场定位 170
对营销的意义 174
第三部分 战略市场定位的关键应用 179
第七章 用战略市场定位寻找新的市场 179
百特：两次冒险的故事 184
战略市场定位测试 191
百思买买下电脑特工：让关联性市场发挥作用 195
与财务障碍的关联 203
通用电气迈入临近的战略细分市场 205
透过战略市场定位观察通用电气 208
更大的挑战 210
第八章 针对低成长或低利润业务的战略市场定位战略 211
起点：你自己，你的行业和你的战略市场定位 212
强战略市场定位，弱业绩 216
薄弱的总体战略市场定位 223
随处可见的弱势战略市场定位 229
通过出售创造价值：Vicuron 235
突破困境 238
第九章 何时应该出手收购 239
桂格收购斯奈普：一个昂贵的错误 241
惠普和康柏：向弱项投资 251
康柏这一侧的账本 254
诺斯洛普：成功的应用 261
在更大范围内应用战略市场定位：非营利机构的合并 268
战略市场定位对于你的价值 272
附录 竞争与市场情报信息来源指南 275
你需要的信息 275
信息的整合 287
致谢 289