第1章 导论：教练型经理人 1
教练可以帮助想要学习的员工 3
教练对经理有益 6
为什么没有更多的教练型经理人 8
教练与学习 11
教练型经理人与情商 13
教练不同于指导 14
为什么要成为教练型经理人 15
教练的方法决定了教练的效果 17
第2章 发展性教练综述 20
发展性教练：一个案例 20
发展性教练的简单模型 29
体验教练 46
第3章 作为教练型经理人，你如何定义成功 48
把重点放在业务经营上的教练型经理人 49
不仅仅要结果，还要过程：如何完成工作 51
教练型经理人应该重视什么？是能力 52
如果公司拥有能力模型 58
如果公司没有能力模型 61
教练与选拔 63
总结 66
第4章 创造教练友好环境 67
教练友好环境的价值与实践 71
教练友好环境与高效能组织 77
在业务单元创造教练友好环境 77
长期保护教练友好环境 86
教练友好环境的未来 87
第5章 教练型经理人的发展与“教练心态” 88
天生的教练 89
学习教练技能的经理 91
任何人都可以学习教练技能吗 95
教练心态：辅助的态度 96
教练型经理人 103
第6章 可教练的学习者 107
可教练 107
员工想要从教练中得到什么 112
可教练性的特征 114
印象管理的问题 117
教练的障碍：何为明显的“缺乏可教练性” 118
教练能力：把每位员工当作一个个体 129
第7章 停止行动，开始教练谈话 130
用教练心态抓住教练机会 134
对学习机会保持警觉 134
时机对吗 137
建立或者重新建立融洽关系 138
问反馈性的问题，聆听以取得理解 139
学习提问有用的问题 144
在实际情况中帮助员工定义并建立主人翁精神 147
跟进：就接下来做什么会有帮助询问员工 149
实践案例：停止行动，开始教练谈话 150
停止的时机与教练谈话 153
第8章 教练镜子 155
为什么绩效数据——即使观察到的数据——都是可疑的 158
真正的问题：从选定的数据中得出推论的倾向 161
误差与期望：所见即所得 165
从直接观察和其他收集绩效数据的方法中获取最大价值 167
被教练者的角色 169
教练型经理人是观察者：从局外人的观点提升学习和绩效 171
第9章 提供平衡和有用的反馈 172
反馈的好处 173
反馈存在的问题 174
使反馈有用——小结 180
提供平衡反馈的基础 181
反馈的情感影响 189
将反馈这个不完美工具的价值最大化 193
反馈提供者的发展 195
第10章 这一切是什么意思——协作地诠释学习需求 196
你需要知道原因吗 200
教练谈话 201
根本原因 202
个体因素 204
文化因素 206
团队与组织因素 209
阐释绩效时“正确”的重要性 211
第11章 目标设定与跟进让改变发生 213
已计划好的发展 214
制定目标 217
如何改变 222
解冻 223
改变 224
再冷冻 225
为学习与改变做出承诺 226
总结：目标设定与跟进工作 228
第12章 教练和职业发展 230
现代组织职业发展综述 232
知道自己要什么 234
选择学习目标 241
你认识谁确实很重要：关系网、支持者、阻碍者 245
用发展性教练态度对待职业关注，提升职业发展 251
为职业发展而教练 253
结论：发展性教练与职业发展 259
第13章 发展性教练和绩效问题 261
产生绩效问题的原因 264
不称职的经理与沟通不良的期望 265
错误的人在错误的岗位上 266
对的人在错误的岗位上 267
个人问题 268
性格 272
团队问题 275
组织变革 276
应对绩效问题：一些教练指引 276
第14章 用教练影响课堂投入 279
问题的本质 280
学习转化 281
从课堂学习中获取最大利益 288
定义学习目标 290
选择正确的学习项目 291
跟进 291
课堂与教练 292
后记 教练型经理人 293
技术与教练 293
人口结构的变化 295
困难时期的教练 295
与教练型经理人的关系是关键 296
对教练的最后一句话：旧与新 298