第一篇 国际管理者的环境 1
第1章 评估环境——政治、经济、法律和技术环境 1
开篇概况：雅加达的商业在恐怖主义的威胁下继续发展 1
1.1 全球商业环境 3
1.1.1 全球主义 3
管理聚焦：小公司接近全球化 4
1.1.2 地区贸易集团——The TRIAD 5
1.1.3 世界上的其他地区 8
比较管理聚焦：开放经济使印度重新充满活力 9
1.1.4 信息技术 11
1.1.5 人力资本的全球化 12
1.1.6 国际管理者的角色 12
1.2 政治和经济环境 13
1.2.1 政治风险 14
1.2.2 政治风险评估 14
1.2.3 政治风险管理 16
1.2.4 恐怖主义风险管理 17
1.2.5 经济风险 17
1.3 法律环境 18
1.3.1 合同法 19
1.3.2 其他规范性的问题 19
1.4 技术环境 20
全球电子商务 22
电子商务专栏：欧洲的空中客车加入全球B2B交流 24
总结 24
重点归纳 25
讨论问题 26
应用练习 26
实验练习 26
网络资源 26
案例学习：EC撼动微软的Windows 27
第2章 相互依存关系的管理——社会责任和商业伦理 29
开篇概况：帕玛拉特的倒塌——意大利的“安然” 29
2.1 跨国企业的社会责任 31
2.1.1 跨国企业对于人权的责任 34
2.1.2 经营的准则 34
2.2 全球管理中的商业伦理 36
电子商务专栏：欧盟对跨国界的电子数据隐私施压 39
2.2.1 有问题的薪水 40
2.2.2 做出正确的决策 42
管理聚焦：CEO坦言：国外的商业伦理——商业基础，价值取向 44
2.3 管理相互依存关系 45
2.3.1 在美国的外国子公司 45
2.3.2 管理子公司和东道国之间的相互关系 46
比较管理聚焦：相互依存关系：北美自由贸易协定的10年——给墨西哥、加拿大和美国带来越来越多的痛苦 49
2.3.3 管理环境的相互依存关系 54
总结 55
重点归纳 56
讨论问题 56
应用练习 56
实验练习 57
网络资源 57
案例学习：通用汽车公司在种族隔离制结束十年后重返南非 58
理解案例 61
案例3 Footwear International公司（背景：印度尼西亚） 61
第二篇 国际管理的文化背景 67
第3章 理解文化的作用 67
开篇概况：调整商业经营使之适合阿拉伯文化 67
3.1 文化及其对组织的影响 71
电子商务专栏：公司必须实行电子贸易本地化从而来避免文化——互联网冲突 73
3.2 文化变量 75
管理聚焦：美体小铺的安妮塔·罗迪克：提倡意识 76
3.2.1 子文化 77
3.2.2 对民族文化的影响 78
3.3 文化价值维度 79
3.3.1 GLOBE项目的文化维度 79
3.3.2 文化聚集群 81
3.3.3 Hofstede的价值维度 81
3.3.4 Trompenaars的价值维度 84
3.3.5 客观运作价值的差异 86
3.4 互联网和文化 86
3.5 建立文化概况 89
比较管理聚焦：文化概况：日本、德国和韩国 91
3.6 世界上的各种文化和管理风格 96
沙特阿拉伯 96
总结 97
重点归纳 97
讨论问题 98
应用练习 98
实验练习 99
网络资源 100
案例学习：Computex公司的困境 100
第4章 跨文化沟通 102
开篇概况：从语言上使你站稳脚跟 102
4.1 沟通过程 105
沟通过程中的文化噪音 106
4.2 文化与沟通之间的联系 107
4.2.1 沟通中的信任 107
4.2.2 GLOBE项目 107
4.2.3 沟通过程中的文化变量 109
4.2.4 背景 113
管理聚焦：东方扑克脸：东方的灵活多变还是西方的困惑？ 114
比较管理聚焦：与阿拉伯人沟通 115
4.2.5 沟通渠道 117
4.3 信息技术：走向全球化和操作本地化 119
电子商务专栏：曼海姆拍卖行把本地化的B2B系统应用到全球运作上面 121
4.4 跨文化沟通管理 122
管理聚焦：印度公司的西方味道越来越浓 122
4.4.1 培养文化敏感性 124
4.4.2 细致地编译 124
4.4.3 选择性的信息传递方式 125
4.4.4 细致地破译反馈信息 125
4.4.5 相应的行动 126
总结 127
重点归纳 128
讨论问题 128
应用练习 128
实验练习 128
网络资源 128
案例学习：伊丽莎白参观GPC的法国子公司 129
第5章 跨文化商业谈判和商业决策 133
开篇概况：柏克德和GE从安然在Dabhol工厂谈判的失败中受益 133
谈判 134
5.1 谈判过程 135
5.1.1 第一步：准备 136
5.1.2 第二步：建立关系 137
5.1.3 第三步：交换与任务相关的信息 138
5.1.4 第四步：说服 139
5.1.5 第五步：让步和制定协议 140
5.2 理解不同的谈判风格 141
世界上成功的谈判者 142
5.3 谈判管理 144
5.3.1 用网页来支持谈判 146
5.3.2 电子谈判 147
管理聚焦：三星的e-Chaebol 147
5.3.3 管理冲突解决方案 148
电子商务专栏：B2B市场：快速谈判和交易 149
5.4 决策 150
5.4.1 文化对决策的影响 150
5.4.2 决策的方法 151
比较管理聚焦：日本公司中的决策 153
总结 155
重点归纳 155
讨论问题 155
实验练习 155
网络资源 157
案例学习：德国的Martinez建筑公司 158
理解案例 163
案例4 戴尔在巴西的困境：在州问题上的谈判 163
案例5 通用汽车公司在俄罗斯的AvtoVAZ公司 172
案例8 摩托罗拉：从日本来到美国 185
第三篇 国际化运作的战略制定和战略完善 189
第6章 战略制定 189
开篇概况：具有全球视野的墨西哥水泥生产商 189
6.1 走向全球化的原因 192
6.1.1 企业外部的原因 192
6.1.2 企业内部自身的原因 193
6.2 战略的制定过程 194
6.3 发展全球战略的步骤 195
6.3.1 任务和目标 196
6.3.2 环境评估 196
6.3.3 环境信息的来源 198
6.3.4 内部分析 199
6.3.5 竞争分析 200
6.3.6 全球战略选择 201
6.3.7 进入世界市场的方法 201
6.3.8 全球综合战略 202
管理聚焦：惠尔浦印度公司的白色魔力与当地的文化和传统融合在一起 203
6.3.9 用电子商务来进行全球扩张 204
电子商务专栏：易趣的全球战略 206
6.3.10 电子全球化还是电子本地化 206
6.3.11 进入战略选择 207
比较管理聚焦：瞄准欧盟市场的战略计划 212
6.3.12 战略选择 215
6.3.13 确定进入的时间和制定扩张的时间表 217
6.3.14 文化对战略选择的影响 217
总结 218
重点归纳 218
讨论问题 218
应用练习 219
实验练习 219
网络资源 219
案例学习：沃达丰公司在2004～2005年改变竞争和全球战略 220
第7章 国际联盟和战略完善 223
开篇概况：法国的汤姆逊和中国的TCL合并电视生产业务 223
7.1 战略联盟 225
电子商务专栏：Covisint，LLC 226
7.1.1 全球联盟和跨国联盟：激励和好处 227
7.1.2 完善全球联盟所面临的挑战 228
7.1.3 成功的联盟的指导原则 231
比较管理聚焦：在俄罗斯的合资企业 232
7.2 战略完善 235
7.2.1 国际合资公司的绩效管理 236
7.2.2 政府对战略完善的影响 238
7.2.3 文化对战略完善的影响 239
管理聚焦：沃尔玛选择一个当地的合作商来调整在日本的业务 240
7.2.4 电子贸易对战略完善的影响 242
管理聚焦：NextLink使全球战略完善成为可能 243
总结 243
重点归纳 243
讨论问题 244
应用练习 244
实验练习 244
网络资源 246
案例学习：NTT DoCoMo（日本）的全球联盟和全球战略完善 247
第8章 组织结构和控制系统 250
开篇概况：三星电子通过它的研发联盟全球网络而茁壮成长，流线形的结构和垂直整合 250
8.1 组织结构 252
8.2 跨国企业的组织结构的进化和转变 253
整合的全球结构 254
8.3 为全球化做组织准备 256
基于“走向全球化，运作本地化”组织企业 257
8.4 新兴的结构形式 258
8.4.1 组织间的网络 258
8.4.2 全球电子公司网络结构 259
8.4.3 跨国企业的网络结构 260
8.5 组织形式的选择 261
组织转变和设计变量 262
8.6 全球运作的控制系统 264
8.6.1 监测系统 265
8.6.2 直接调整机制 265
管理聚焦：麦当劳在莫斯科十年的控制挑战 266
电子商务专栏：在电子贸易海运联盟的帮助下Bikeworld走向全球化 268
8.5.4 间接调整机制 270
8.6 有效的监测系统管理 270
8.6.1 监测和报告系统的合适性 270
8.6.2 信息系统的作用 271
8.6.3 不同国家的价值变量 271
总结 272
重点归纳 272
讨论问题 273
应用练习 273
实验练习 273
网络资源 273
案例学习：2004年的ABB到底在哪里出了错？ 274
理解案例 279
案例9 联邦快递对阵联合包裹：在中国运用相反的战略进行竞争 279
案例11 星巴克的国际运作 288
案例12 2004年的克莱斯勒公司：全球战略泡汤（背景：德国／美国） 295
第四篇 国际人力资源管理 309
第9章 国际化运作的招聘、培训和薪酬管理 309
开篇概况：把IT工作安排在国外——戴尔把一些业务从印度搬回美国 309
电子商务专栏：英国航空公司的人力资源管理走向全球化 312
9.1 为全球运营做招聘工作 313
9.2 全球选择 315
外派所带来的问题 317
9.3 培训和发展 318
9.3.1 跨文化培训 319
9.3.2 文化冲击 319
9.3.3 子文化冲击 320
9.3.4 培训技巧 321
管理聚焦：花旗银行对职业规划提出建议 322
9.3.5 全球化导向的综合性培训 322
9.3.6 培训东道国职员 323
管理聚焦：成功！星巴克的Java风格有助于招聘、培训和留住北京本地的职业经理人 324
9.4 外派人员的薪酬 326
9.5 东道国职员的薪酬 328
比较管理聚焦：给俄罗斯人制定薪酬 328
总结 329
重点归纳 329
讨论问题 330
应用练习 330
实验练习 330
网络资源 330
案例学习：Fred Bailey在日本——天真的外派人员 331
第10章 建立一个国际管理的框架 334
开篇概况：从一开始就是外国 334
10.1 准备，调整和遣返 335
10.1.1 外派人员配偶的作用 336
10.1.2 外派职业管理 337
10.1.3 外派人员的遣返对于建立一个国际管理框架的作用 338
电子商务专栏：Booze-Allen ＆ Hamilton用内联网技术在全球范围共享技术 338
10.2 全球管理团队 340
10.2.1 虚拟的跨国管理团队 341
10.2.2 管理跨国团队 341
10.3 妇女在国际管理中的作用 344
管理聚焦：在日本被忽视的资源：女性职员 345
10.4 在本地工会关系系统下工作 347
10.4.1 世界范围内组织起来的工会 348
10.4.2 工会系统中的聚集与分化 350
管理聚焦：跨越国界的联合？在Rio Bravo的Duro Bag工厂的案例 350
10.4.3 北美自由贸易区和墨西哥的工会关系 352
比较管理聚焦：德国的工会关系 353
总结 355
重点归纳 355
讨论问题 356
应用练习 356
实验练习 356
网络资源 356
案例学习：在全球市场中的雅芳：管理和发展全球工作劳动力 357
第11章 激励和领导 362
开篇概况：富士通用减酬作为激励工具 362
11.1 激励 363
11.2 关于激励的跨文化研究 363
11.2.1 工作的意义 364
11.2.2 全球背景下的需求等级划分 367
11.2.3 全球背景下的内在一外在划分 369
比较管理聚焦：激励在墨西哥 370
11.2.4 奖励系统 374
11.3 领导 375
11.4 全球领导者的角色和环境 375
电子商务对领导力的影响 376
电子商务专栏：Spa的领导风格用技术赋予全球职员以权利 377
管理聚焦：数字世界的领导力 378
11.5 关于领导力的跨文化研究 379
11.6 紧急情况下的领导力：文化变量 379
GLOBE项目 379
比较管理聚焦：领导力在印度 385
总结 387
重点归纳 387
讨论问题 388
应用练习 388
实验练习 388
网络资源 388
案例学习：Richard Branson先生的飞机、火车、旅游胜地和可乐果：全球领导力的一个案例 389
理解案例 393
案例14 Infosys公司的人力资源管理（背景：印度） 393
案例16 第一次到中国合资公司工作的外派员工的经历 405
综合部分 412
综合性案例：沃尔玛在德国遭遇不幸 412
词汇表 421
注释 426