第一章 常见的五大协同困境 5
第一节 双赢心困境 5
第二节 投资心困境 9
第三节 同理心困境 11
第四节 责任心困境 15
第五节 大局心困境 19
第二章 协同的四类关系 26
第一节 服务协同 26
一、将下一环节作为直接客户 26
二、梳理市场链，明确前后环节 28
三、谁贴近客户，谁就是指挥棒 29
第二节 指导协同 35
一、有针对性地组织培训 36
二、担任专业指导人 39
三、做好现场支持与指导 39
四、定期会议沟通 40
第三节 管控协同 40
一、制度流程类管控 41
二、临时性要求 42
第四节 情感协同 43
一、及时伸出援助之手 43
二、让情感账户存款成为有效存款 44
第三章 协同的前提：具备协同思维 51
第一节 把握真正的需求 51
一、透过需要看需求 51
二、做好客户体验 57
第二节 投资情感账户 62
一、情感账户的构成 62
二、多为自己的情感账户充值 63
三、避免在他人情感账户上提款 65
四、盘点个人情感账户 69
第三节 创造双赢机会 72
一、人际交往的六种思维模式 72
二、红黑游戏的启示 77
三、甄别双赢机会 79
第四章 协同的基础：明确职责与流程 87
第一节 协同产生的根源：组织的专业化分工 87
一、直线职能制下的组织协同 87
二、事业部制下的组织协同 88
三、矩阵制下的组织协同 90
第二节 协同基础之一：清晰明确的组织职责 92
一、清晰地描述组织职责 94
二、梳理部门职责的三个步骤 95
三、明确部门的宗旨和存在价值 96
四、确定部门的主要职责 96
五、将部门职责分解到岗位职责中 97
第三节 协同基础之二：高效与有效的组织流程 100
一、流程管理的价值 100
二、流程的八种基本要素 101
三、内部流程的优化设计 104
第五章 以客户为导向的内部价值链协同 112
第一节 服务协同的工具：四步实现服务转型 112
一、促进员工的思想转变 113
二、提升员工的服务能力 114
三、组织与流程的再造梳理 115
四、做好服务转型的监控 117
第二节 服务协同的实践：从“段到段”到“端到端” 117
一、海尔的“段到段”协同 117
二、海尔的“端到端”协同 119
第三节 情感协同的三大工具 121
一、轮岗 121
二、客户经理负责制 122
三、跨团队熔炼 124
第六章 集团企业总部与分、子公司的协同 127
第一节 职能系统与业务系统的差异 127
第二节 职能系统与业务系统的流程协同 128
第三节 指导协同关系的工具 134
一、用业绩考核保证矩阵组织有效运作 136
二、用专业发展保证矩阵组织有效运作 137
三、用简报沟通保证矩阵组织高效运转 138
第四节 管控协同关系的工具 143
一、项目管理中的常见问题 144
二、项目工作说明书 146
三、项目管理的结构化思维 148
四、项目的知识管理 150
第七章 组织协同效果评价与改善 156
第一节 衡量内部组织协同度的指标 156
一、标准化协同度测评 157
二、个性化协同度测评 160
第二节 内部组织协同度测评 164
一、测量阶段 165
二、改善阶段 166
第三节 协同改善会 167
一、改善会导入 167
二、解读报告 168
三、选择重点问题 169
四、数据还原 170
五、研讨改善行动计划 170
六、签字承诺 171
“超级中层商学院”系列培训精彩观点分享 172
致谢 178