第1部分 背景介绍 1
第1章 什么是教练技术 2
引言 2
如何定义教练 4
教练技术不是什么 11
教练的角色 14
管理者的教练角色 15
教练技术是一种管理方式 17
教练的角色是一种帮助技巧 19
“教练文化” 23
职场教练活动的意义 25
小结 25
第2章 为什么需要教练技术 26
教练技术能够帮助个人和组织实现什么目标 26
为什么教练技术能够发挥作用 33
教练技术与其他个性干预措施有什么区别 47
教练技术是否一直都是合适的 49
为什么选择教练技术 50
小结 51
第3章 教练的议程 53
为教练设定“议程”，其意义何在 53
什么样的工作领域适合教练议程 59
确定一项议程是否符合一家组织的需求、优先事项与策略 63
设计教练活动时，要符合战略需要 64
如果没有设定议程，会出现什么状况 68
教练技术议程总是必需的吗 69
小结 69
第4章 选择与结果 71
引言 71
教练应该适用于哪些地方 73
到底需要什么类型的教练 81
应该如何执行教练 81
改变策略 93
实验结果影响对执行方法的选择 96
小结 100
第2部分 执行 101
第5章 准备工作 102
第一阶段 102
需求分析——为什么经理人不希望充当教练 104
实施原则与项目设计 106
教练实施的计划 108
采购外部支持 109
招聘的教练 111
教练资质认证 124
小结 126
第6章 行动 127
引言 127
发展教练和经理人的教练技能 128
过程定义 139
IT系统和教练项目的其他辅助设施 140
管理教练活动 142
教练项目的实用建议及需要避免的陷阱 147
小结 150
第7章 保持和发展教练实践 151
引言——接下来是什么 151
为什么教练活动经常脱离轨道 152
继续拉入赞助方，让高管积极提供支持 157
继续提升对新教练与管理者的支持服务 159
针对可能出现的倒退提出早期预警，然后在必要的时候采取干预措施 162
支持管理者继续拓展教练技能 162
对于教练实践的反思 166
接下来该做什么 167
为新手提供培训与必要支持 170
积极寻找机会让个人实践教练技术 170
共创式教练技术 171
持续扩大教练技术及其成功案例带来的收益 172
确保教练的体系、流程及其他支持设施都能随着需求的变化而变化 173
发展教练技术，实现组织发展 173
在“公司墙”以外的地方 174
小结 177
第3部分 教练效果 179
第8章 审计和评估教练 180
引言 180
审计还是评估 182
评估或审计什么 185
为何评估教练效果如此困难 187
评估方法 190
评估手段常见的局限 197
或然性权衡方法 198
收集证据（调查型询问） 199
证据收集法 201
小结 205
第9章 设计与推进教练技术案例 207
引言 207
阐述评估结果的常见误区 208
或然性权衡法处理评估中常见局限性的目标如何实现 210
有效证据由什么组成 210
推理与逻辑 211
或然性权衡法五步骤 213
关于在评估中使用未经证实的言论作为分析数据的讨论 229
评估反对论点 231
或然性平衡阀与柯克帕特里克的“四级”模型的比较 232
使评估成为一个常规的流程 233
推进教练技术 234
小结 235
第10章 学习，改变及新的目标 236
引言 236
学习和反馈 237
审计 239
发展教练技术 240
监督 243
保持兴趣并付诸努力 246
为未来需求做规划 247
变革的愿望与转型 251
小结 252
附录A 模板和小工具 253
附录B 实施、管理和发展一项教练服务的列表 265