第一部分 人力资源能力成熟度模型概览：背景、概念、结构和用法 1
第1章 过程成熟度框架 1
1．1 组织的成熟度 1
1．2 什么是人力资源CMM？ 2
1．3 人力资源CMM的发端起源 4
1．4 过程成熟度框架是什么？ 7
1．5 人力资源CMM为什么首先在软件行业出现？ 10
1．6 怎样实施人力资源CMM？ 11
第2章 通过人力资源CMM增强组织的能力 13
2．1 人力资源CMM的成熟度级别 13
2．2 成熟度级别的行为特征 13
2．2．1 初始级：第1级成熟度 13
2．2．2 已管理级：第2级成熟度 15
2．2．3 已定义级：第3级成熟度 17
2．2．4 可预测级：第4级成熟度 19
2．2．5 优化级：第5级成熟度 20
第3章 人力资源CMM过程域 22
3．1 过程域 22
3．2 人力资源CMM的过程域 22
3．2．1 初始级：第1级成熟度 23
3．2．2 已管理级：第2级成熟度 23
3．2．3 已定义级：第3级成熟度 24
3．2．4 可预测级：第4级成熟度 26
3．2．5 优化级：第5级成熟度 28
第4章 人力资源CMM的架构 30
4．1 人力资源CMM的结构组件 30
4．2 成熟度级别 31
4．3 过程域 31
4．4 目标 32
4．5 措施 33
4．5．1 实现措施 34
4．5．2 体系化措施 34
4．5．3 措施陈述 36
4．6 必备组件、应有组件和参考组件 37
第5章 过程域之间的关系 39
5．1 一套相关措施的体系 39
5．2 人力资源CMM的过程域脉络 39
5．2．1 个人技能培养 40
5．2．2 团队和文化发展 41
5．2．3 绩效激励与管理 41
5．2．4 劳动力建设 42
第6章 解读人力资源CMM 43
6．1 对措施的解读 43
6．1．1 对实施的承诺 43
6．1．2 实施的能力 44
6．1．3 已实施的措施 44
6．1．4 度量与分析 45
6．1．5 对实施的验证 46
6．2 组织级角色和结构 46
6．2．1 组织级角色 46
6．2．2 组织结构 47
6．3 实施方面的事宜 48
6．3．1 时间范围 48
6．3．2 组织结构的层级 48
6．3．3 跨成熟度级别的演化式措施实施 49
6．3．4 实施一套措施体系 49
6．4 体系化方面的事宜 50
6．4．1 高级管理层的职责 50
6．4．2 第2级成熟度的“规程”与第3级成熟度的“既定措施”的比较 52
6．4．3 既定的，但并非量化的或优化的 52
6．5 成熟度级别方面的事宜 53
6．5．1 第3级成熟度就足够了！ 53
6．5．2 级别狂热 53
6．5．3 跳过成熟度级别 54
6．5．4 省略过程域 54
6．5．5 在成熟度级别序列之外实施某些措施 55
6．5．6 采用CMMI连续化表达方式实施人力资源CMM的措施 56
6．6 运用专业判断 56
6．6．1 组织级因素 57
6．6．2 劳动力管理措施的良好性 57
第7章 使用人力资源CMM 59
7．1 人力资源CMM的使用 59
7．1．1 人力资源CMM的早期使用 59
7．1．2 最近几年的人力资源CMM运用和评估 60
7．2 应用人力资源CMM的途径 61
7．2．1 推动内部人力资本管理的改进 61
7．2．2 支持内部过程和标准 61
7．2．3 对增长的业务能力进行支持 61
7．2．4 保持高绩效 61
7．3 用于改进的IDEAL生命周期模型 62
7．4 人力资源CMM作为劳动力管理措施改进的指导 62
7．5 人力资源CMM作为理解组织级劳动力能力的基础 65
7．5．1 基于人力资源CMM的评估 65
7．5．2 组织级分析 66
7．6 实施基于人力资源CMM的改进计划 69
7．6．1 规划并执行改进计划 69
7．6．2 基于成熟度的改进计划的整合 71
第8章 人力资源CMM的SCAMPI方法运用 73
8．1 人力资源CMM的SCAMPI方法 73
8．2 人力资源CMM的SCAMPI方法——A级评估 75
8．3 人力资源CMM的SCAMPI方法——B级评估 78
8．4 人力资源CMM的SCAMPI方法——C级评估 79
8．5 多模型评估 79
第9章 人力资源CMM的应用经验 80
9．1 对人力资源CMM的采纳 80
9．2 采纳人力资源CMM的好处 80
9．3 达到的成熟度级别不同，得到的好处也不相同 83
第10章 人力资源CMM的应用案例 86
10．1 案例概述 86
10．2 波音公司 86
10．3 辉瑞全球技术公司 88
10．3．1 辉瑞全球技术公司为何选择人力资源CMM？ 88
10．3．2 辉瑞员工敬业度框架的开发 90
10．3．3 辉瑞员工敬业度框架的推广 91
10．3．4 辉瑞全球技术公司的下一步安排和未来工作规划 94
10．4 英特尔信息技术公司 94
10．4．1 英特尔调整版人力资源CMM评估过程 95
10．4．2 将IT人员作为资产来培养 96
10．4．3 能力度量的演化：从职能措施到创新 96
10．5 爱立信公司 97
10．6 埃森哲公司 97
10．6．1 绩效过程：人力资源CMM是如何帮助组织达到高绩效的 97
10．6．2 埃森哲为何选择这条路？ 98
10．6．3 埃森哲对人力资源CMM的采用有何与众不同之处？ 98
10．6．4 埃森哲得到了什么结果？ 99
10．6．5 埃森哲对高绩效的承诺 101
10．7 马辛德拉俱乐部 101
10．8 HCLT BPO公司 102
10．8．1 BPO业务对人力资源CMM的需求 103
10．8．2 HCLT BPO的人力资源CMM之旅 103
10．8．3 HCLT BPO公司M中心实施人力资源CMM的投资回报（ROI） 105
10．9 塔塔咨询服务公司 107
10．10 结论 110
第二部分 人力资源能力成熟度模型的过程域 111
已管理级：第2级成熟度 111
人事管理 111
沟通与协调 129
工作环境 139
绩效管理 147
培训与发展 162
薪酬管理 170
已定义级：第3级成熟度 181
技能分析 181
劳动力规划 192
技能培养 204
职业发展 212
基于技能的措施 222
团队发展 232
参与式文化 248
可预测级：第4级成熟度 260
技能整合 260
授权型团队 270
基于技能的资产 281
量化绩效管理 294
组织级能力管理 306
师傅辅导 322
优化级：第5级成熟度 336
能力持续改进 336
组织绩效一致性 353
劳动力管理持续创新 363
第三部分 附录 377
附录A 参考文献 377
附录B 缩略语 387
附录C 名词术语 390
附录D 人力资源CMM过程域中措施与目标的对应关系表 404