第1章 导论 4
1．1 什么是人力内控 4
1．1．1 内部控制定义的发展 4
1．1．2 管理控制是什么 8
1．1．3 人力内控的定义 9
1．2 员工是根据什么进行行为决策的 11
1．2．1 员工总面临着许多交替选择 11
1．2．2 决策中的机会成本 12
1．2．3 人们考虑边际量 13
1．2．4 人们会对激励作出反应 13
1．2．5 人力内控的管理意义 14
1．3 人力内控应该由谁负责及如何负责 15
1．3．1 人力资源主管不应是经营管理的“门外汉” 17
1．3．2 让每一位经理都成为人力资源主管 19
1．4 我们的主张及本书的体系 20
1．4．1 组织结构 22
1．4．2 管理规范 22
1．4．3 薪酬框架和管理激励 23
1．4．4 业绩评价 24
1．4．5 改进管理方式 25
第2章 组织设计 29
2．1 如何重构中国企业的管理组织 29
2．1．1 中国企业管理组织的批判：家长制统治官僚制 30
2．1．2 重构铁则：对五个悖论的解答 32
2．2 如何设立控制部门 34
2．2．1 监督部门要独立 36
2．2．2 从效率的角度看执行部门和监督部门的合并 37
2．2．3 内部审计机构的设立 38
2．3 如何对员工做适宜的安排 40
2．3．1 工作内容 41
2．3．2 工作背景 42
2．3．3 员工的必要条件 42
2．4 如何进行职务和职能设计 46
2．4．1 工作和职务的确定 46
2．4．2 职能分解 48
2．4．3 职能整合 49
2．4．4 职权设计的原则 51
2．5 如何设计管理跨度和管理层次 54
2．5．1 管多少人 55
2．5．2 设计管理跨度 56
2．5．3 管理层次：多少人管你 59
2．6 如何进行集权和分权设计 61
2．6．1 集权和分权的均衡 62
2．6．2 集权分权的组织模式 64
2．6．3 决策管理和决策控制的分离 69
2．7 如何有效授权 70
2．7．1 评估：我需要授权吗 73
2．7．2 哪些任务是可以授权给下属的 74
2．7．3 这件工作可以交给谁 75
2．7．4 不要抱着权力不放 75
2．7．5 阶段查核 77
2．7．6 接受小错误 78
2．7．7 你放手了吗 79
2．7．8 有制度保证吗 80
第3章 管理规范 86
3．1 如何才能做到科学管理 86
3．1．1 什么是科学管理 86
3．1．2 科学管理与以人为本冲突吗 86
3．1．3 我国企业基础管理的现实 89
3．1．4 管理规范化从何处做起 90
3．2 如何设计规范化管理 91
3．2．1 由谁来设计管理规范 92
3．2．2 管理规范应有何特点 93
3．2．3 如何行动 95
3．3 管理要规范什么和如何规范 96
3．3．1 管理制度 97
3．3．2 岗位责任制度 99
3．3．3 业务标准化 101
3．3．4 管理方法标准化 102
3．4 能够程序化的工作一定要规范作业流程 103
3．4．1 从传统到现代 104
3．4．2 程序化工作法的两种类型 105
3．4．3 基本内容 105
3．4．4 编制流程的原则 107
3．4．5 人重于流程 108
3．5 不能程序化的工作一定要规范决策权限 109
3．6 如何打造公司治理结构 112
3．6．1 控制权在哪里 114
3．6．2 成长的痛苦 116
3．6．3 路在何方 118
第4章 薪酬框架 124
4．1 为什么说薪酬是一种投资 124
4．1．1 优化股权结构 129
4．1．2 锻造治理结构 129
4．1．3 创新薪酬框架 130
4．2 薪酬框架中包括什么内容 131
4．2．1 报酬的内容 131
4．2．2 报酬的决定因素 131
4．2．3 工资制度类型及其选择 133
4．3 如何确定薪酬水平 136
4．3．1 进行薪酬调查 136
4．3．2 确定每一个职位的相对价值 137
4．3．3 职位评价的方法 138
4．4 如何设计激励性报酬 144
4．4．1 经理人的激励计划 146
4．4．2 如何获得真实的信息 148
4．4．3 集体激励性报酬 150
4．4．4 多任务委托／代理问题 151
4．5 如何让薪酬框架具有公平性 152
第5章 目标管理 159
5．1 什么是目标管理 159
5．2 如何将目标管理置于企业整体经营中 165
5．2．1 目标管理与预算制度的关系 166
5．2．2 目标管理与权责划分的关系 166
5．2．3 目标管理与全面质量管理的关系 167
5．2．4 目标管理和人事考核的关系 168
5．2．5 共同目标的设定 168
5．3 公司应推行什么类别的目标管理 173
5．3．1 全员推行 173
5．3．2 业绩导向型还是能力开发型 174
5．3．3 成果主义型还是过程主义 174
5．3．4 个人中心型还是小组中心型 175
5．3．5 管理循环周期应多样化 175
5．4 好目标应该是什么样的 176
5．4．1 好的目标要以问题为导向 177
5．4．2 好的目标要具体化 178
5．4．3 好的目标要多元化 179
5．4．4 制定目标卡 180
5．5 如何制定好目标 181
5．5．1 目标应依序由上而下地设定 181
5．5．2 目标应从左至右地设定 182
5．5．3 了解他们对该项目标的感觉 183
5．5．4 使下级理解、接受和提高积极性 184
5．6 如何让目标有正当激励性 185
5．6．1 目标设定——由命令到合作 186
5．6．2 目标达成过程——由控制到协助 187
5．6．3 成果评价——由考核到共同评定 189
5．7 实施目标管理应遵循什么程序 194
5．7．1 目标设定阶段 194
5．7．2 目标达成过程的阶段 195
5．7．3 成果评价的阶段 200
5．8 如何成功地推动目标管理 202
5．8．1 高层主管的全力支持 203
5．8．2 目标管理制度的推行 204
5．8．3 目标控制制度的八项成功法则 205
5．8．4 目标管理制度的推行戒律 206
5．8．5 对我国企业的反思 207
第6章 业绩评价 212
6．1 业绩评价应该做什么 212
6．2 为什么主管回避绩效考评 214
6．3 业绩评价有哪些原则 217
6．3．1 员工多长时间应该被评价一次 217
6．3．2 如何经济地考核去实现激励 219
6．3．3 绩效考核有什么价值 220
6．4 应由谁进行业绩评价 221
6．4．1 1度评价 221
6．4．2 由员工的同事来进行评价 222
6．4．3 由工作绩效评价委员会来进行评价 223
6．4．4 自我评价 223
6．4．5 下级评价 224
6．5 业绩评价有哪些误区 228
6．5．1 评定表格的质量 229
6．5．2 评定的准确性 230
6．6 如何处理业绩评价中的私人信息 234
6．7 如何设定客观业绩基准 238
6．7．1 以过去为基础 238
6．7．2 相对业绩评估 239
6．7．3 抓住关键的少数 241
6．8 如何设定主观业绩基准 244
6．8．1 为何要有主观业绩评价 244
6．8．2 如何进行主观评估 245
6．8．3 客观与主观业绩评价的结合 246
6．8．4 一个案例 248
6．9 业绩评价的几种方法 249
6．9．1 图尺度评价法 249
6．9．2 配对比较法 253
6．9．3 交替排序法 254
6．9．4 关键事件法 255
6．9．5 行为等级评价法 256
6．9．6 几种方法的综合运用 258
6．10 如何进行业绩评价沟通 260
6．10．1 保持“3L” 260
6．10．2 沟通的三种要义 262
6．10．3 一揽子的反馈技术 264
6．11 如何用制度保障业绩评价 267
第7章 激励员工 274
7．1 为什么要多种激励法并举 274
7．2 有哪些激励模式 277
7．2．1 以“惩罚”为主的激励模式 277
7．2．2 以“奖赏”为主的激励模式 278
7．2．3 以“工作”为主的激励模式 279
7．2．4 以“激励特性”为主的激励思想 280