第一部分 基础——员工业绩管理的原则 3
第一章 为什么需要再出一本论述业绩测评的书？ 3
不是所有管理方面的书都是一样的 6
关于管理方面的最新文本讲出了什么新东西吗？ 7
购买管理方面书籍的人读了这些书吗？ 8
第二章 理解、测评和学习 11
你理解吗？ 13
卡恩斯关于理解的七类水平 17
当你得到一种结果时，你知道你已经学到了某种有用的东西 18
最新的管理思想能产生结果吗？ 19
始终存在的关于测评的话题 20
PDCA循环是业绩和学习的循环 25
第三章 我们测评一切，可我们并不善于测评 27
我们测评一切，可我们并不善于测评 29
员工业绩测评的原则 31
员工业绩测评的定义 33
数据、业绩信息和其他术语 34
第四章 重新回到业绩测评上来 37
为什么业绩测评需要改变？ 39
业绩测评需要如何改变？ 43
实践中的平衡商业记分卡 45
第二部分 如何做——得胜的诀窍 51
第五章 但是我不想被测评 51
心理合同 53
测评的阻力 54
测评的积极方面 56
第六章 管理信息系统和人员业绩 63
管理信息系统 65
我们现在在何处？ 67
进行测评的秘诀——聪明地使用测评方法 71
第七章 业绩测评主张 75
业绩测评曲线 77
对不佳业绩的管理 79
可以接受的业绩人员 82
业绩优秀人员 82
开始产生业绩分布曲线 83
用于不同业绩方面的不同曲线 83
获得最大附加值的同等机会 85
使个人业绩和附加值最大化的六项主要因素 87
建立员工业绩测评和管理系统 91
第八章 业绩和附加值不是一回事 95
什么是附加值？ 97
双层玻璃（Double-Glazing）‘R’Us 100
第九章 动机因素和业绩——二者有什么联系？ 105
高涨的士气能导致高的劳动生产率吗？ 109
第十章 得到报偿的业绩 113
业绩工资 115
确定基准工资等级 116
与业绩挂钩的工资（PRP） 117
董事们的高薪与市场占有率 119
第十一章 业绩的评价和估价 121
基本的或最低标准的业务工作 123
关键性业务工作和危险 123
产生附加值的业务工作 124
投资回报 125
不产生附加值的业务工作 127
隐藏在经营计划中的业绩测评标准 128
何时以及多长时间对业绩做一次估价？ 129
第十二章 关键人员——重大业绩 133
发现关键人员 135
培养关键人员 136
接续计划 138
保留关键人员 140
第三部分 战略观点——培养员工的敬业文化 143
第十三章 关于业绩测评的战略观点 143
高业绩面临的障碍 145
第十四章 结构和过程如何影响业绩 153
结构上的改变 156
过程的改变 157
结构和过程同时改变 160
矩阵组织 160
办公设备公司 161
通过对过程的重新设计取得业绩提高的五个阶段 165
第十五章 将业绩、知识管理同人力和智力资本相联系 167
如果那是答案——还有什么问题？ 169
把人员列入资产负债表 170
有了“运作效率”，然后才有业绩 172
业绩与创新 174
知识管理与业绩 174
第十六章 人力资源管理在业绩测评和管理中的作用 177
人力资源策略与业绩 179
为什么传统的评价方案不起作用？ 181
业绩管理系统的出现 182
为什么人事部门需要变革？ 183
人力资源部门作为业绩管理部门 185
需要一个专门的业绩测评和管理组织 185
业绩测评方面的培训 186
附录 员工业绩测评和管理方法 187
方法1：在员工业绩测评方面你位居何处——一位初级小学的学生 189
方法2：制定员工业绩分布曲线图 191
方法3：利用分布曲线图提高业绩 193
方法4：确定是什么因素促使个人业绩的提高 195
方法5：动机对业绩有影响吗？ 197
方法6：创造封闭环路反馈系统 200
方法7：如何设定业绩目标 203
方法8：个人附加值和业绩回顾（PAVPR） 207
方法9：你的哪些业务工作能增加最大价值？ 210
方法10：准确地确定业绩和附加值测评标准 212
方法11：业绩动向图 214
方法12：重新设计组织结构以提高业绩 215
方法13：检查理解程度 218
参考文献 221