目录前言 1
第一章 正确理解目标管理 1
第一节 目标可以使工作得以革新、改良及提高 3
第二节 目标能够明确工作 5
第三节 提高产值与增加薪金 7
第四节 您的近期目标是什么 9
第五节 在最短的时间，花最少的经费提高效益 11
第六节 目标管理时使用目标卡 13
第七节 进一步简化目标卡 16
第八节 目标要贯穿整个公司 18
第九节 目标在岗位上是横向连接的 21
第十节 目标管理是有周期的 23
第十一节 目标管理就是一个管理过程 25
第十二节 目标管理的目标也是变化着的 27
第十三节 目标管理是业绩评定的秘诀 30
第十四节 行政部门也盛行目标管理 33
第二章 重新组合经营组织 35
第一节 工作在先，组织在后 37
第二节 管理人员的公正评定来自业绩 39
第三节 成功乃失败之母 41
第四节 打破帮派意识 43
第五节 真正的革新是废除自己部门 45
第六节 从顾客的利益出发建立组织 48
第七节 改革经常丢失票据的组织 51
第八节 降低组织的纵向发展，拓宽横向领域 54
第九节 将经营组织改革成自我管理形式的组织 57
第十节 职务不是给人们提供待遇的 60
第三章 经营者和管理者的自觉作用 63
第一节 明确高层管理者的工作 65
第二节 挑选合适的高层管理者 68
第三节 中长期目标是为了目前而存在的 71
第四节 目标的预测范围很重要 74
第五节 管理人员的五项工作 76
第六节 管理人员就是部门的经营者 79
第七节 管理人员应当评价部门的业绩 81
第八节 定义部门的核心任务 84
第九节 目标管理最初就像一个空箱子 86
第十节 权限在工作中被调整 88
第十一节 经营者应该指明远大的奋斗目标 91
第十二节 不可忽略的7种企业衰退的危险信号 93
第四章 建立目标管理结构 95
第一节 从命令管理到自我管理的转变 97
第二节 目标管理中的PDS阶段同样重要 99
第三节 目标周期定为六个月 101
第四节 目标设定时要审查完成时间 103
第五节 设目标周期为一个事业年 105
第六节 对目标的修改与追加 107
第七节 目标设立的商讨 110
第八节 目标研讨会的召开 113
第九节 下级提出目标提案 115
第十节 探讨乐观值、悲观值和条件 117
第十一节 积极地公开情报 119
第十二节 部下设立的目标标准为什么较低 121
第十三节 研究措施、手段和个别计划 123
第十四节 运行过程中上级的作用尤为重要 125
第十五节 每三个月进行一次中间面谈 128
第十六节 依照事实评价结果 130
第十七节 制作目标管理的日程表 132
第五章 目标从何处产生 135
第一节 产生于夹缝中的新目标 137
第二节 目标是由环境变化而推进的 139
第三节 大目标来自高层 142
第四节 目标由预算决定 144
第五节 目标产生于日常生活 146
第六节 目标也有可能来自于其他部门 148
第七节 由上至下的目标和由下至上的目标都是正确的 150
第八节 目标也会产生于小组 153
第九节 目标带来目标 155
第十节 目标无组织就不会存在 157
第六章 决定目标的种类和数量 159
第一节 工作不要用固定的方式来思考 161
第二节 目标中的革新目标与改善目标 163
第三节 投资雇用与目标 165
第四节 日常业务不是目标 167
第五节 增加销售额、提高产值才是最大的目标 169
第六节 生产部门的目标不单单是提高产值 171
第七节 目标的单一主义化最佳 173
第八节 不能够量化的目标 175
第九节 目标中穿插着小的失败 177
第十节 有的目标从一开始就无法明确 179
第十一节 担当者、管理者、上级干部的目标各不相同 181
第十二节 目标存在上下关系 184
第十三节 间接部门首先要明确使命感 186
第十四节 长期目标可划分为多个下位目标 188
第十五节 人力、物力、财力也需要目标 190
第十六节 自我启发性质的目标无需设立 192
第十七节 优秀目标的10个条件 195
第十八节 目标的达成基准＝衡量尺度 198
第七章 采用10种方法来设定优秀目标 201
第一节 有效利用提案制度 203
第二节 运用品质、成本、交货期来审查 205
第三节 尝试一下大脑风暴 208
第四节 使用工作设计法改变对问题的思维方式 210
第五节 灵活运用价值分析手段 212
第六节 特别原因图 214
第七节 3S是改革的根本 217
第八节 对3M的探讨 219
第九节 采用防错装置 221
第十节 行动经济原则的思路 223
第八章 有效地实施目标管理 225
第一节 目标管理是以全体从业人员为对象的 227
第二节 划定稳定业务与目标的比重时需要花点功夫 229
第三节 工作是有生命周期的 231
第四节 业务的专业知识和知识资产的继承 233
第五节 业务指南是行动的中心 235
第六节 对目标卡的进一步探讨 237
第七节 用具体事例来核对目标卡 239
第八节 目标管理卡改善案例 241
第九节 将管理人员用的表格制作为矩阵型 243
第十节 目标管理不要弄得像个玩具箱 245
第十一节 不能将重大的目标实行定量 247
第十二节 寻找有效目标无法出现的原因 249
第十三节 将问题拖延至下一任管理者 251
第十四节 软性地应对中期课题 253
第十五节 对于目标，主张“尽力完成”是正确的 255
第十六节 目标执行过程中的沟通十分重要 257
第十七节 人事变动的话，也要考虑修改目标 259
第十八节 顺利地转变目标 261
第十九节 目标卡需使用文字处理器 263
第九章 正确地评价成果 265
第一节 自己第一时间来享受工作的成果 267
第二节 用“达成程度×权数＝交叉点”来评价 269
第三节 能够用分数评价的岗位与不能用分数评价的岗位 271
第四节 评价最好分为A、B、C三个阶段 273
第五节 标准的平均化与难易程度的调整都很重要 275
第六节 标准低的目标要严格审查 278
第七节 目标以外的成果同样要评价 280
第八节 日常业务采用期待的标准来评价 282
第九节 目标管理与人事考核的关系 284
第十节 使业绩与人事考核直接联系起来 288
第十一节 人事考核要实现现场化 290
第十二节 把人事制度当作目标管理的中心 292
附录 目标卡的填写要领 295