目 录序言第1部分分析方法篇第1章“新”组织：在组织变革时代采取行动 3
目 录序言第1部分分析方法篇第1章“新”组织：在组织变革时代采取行动 3
简 目序言第1部分分析方法篇第1章 “新”组织：在组织变革时代采取行动 3
简 目序言第1部分分析方法篇第1章 “新”组织：在组织变革时代采取行动 3
本章概览 4
本章概览 4
变革中的组织模式 6
变革中的组织模式 6
·积极行动循环圈·学习管理多元化的 10
·积极行动循环圈·学习管理多元化的 10
·“旧”组织模式的主要特征·“新”组织模式的主要特征·在新模式中采取行动新组织分析案例 19
·“旧”组织模式的主要特征·“新”组织模式的主要特征·在新模式中采取行动新组织分析案例 19
不能推广的战略 22
不能推广的战略 22
调查问卷：描绘你的组织模式 26
调查问卷：描绘你的组织模式 26
寻找未来组织 27
寻找未来组织 27
如何阅读商业杂志 35
如何阅读商业杂志 35
第2章 组织分析、组织行为的三个视角 37
第2章组织分析、组织行为的三个视角 37
第2章组织分析、组织行为的三个视角 37
第2章 组织分析、组织行为的三个视角 37
本章概览 38
本章概览 38
引言 39
引言 39
·我们个人的“图式”·建立更加完善的模式·组织的三种经典视角·三种视角的运用战略设计视角 44
·我们个人的“图式”·建立更加完善的模式·组织的三种经典视角·三种视角的运用战略设计视角 44
组织中的战略设计 45
组织中的战略设计 45
·组织设计的关键要素·战略分组·战略联结·调整·战略性组织设计进程·在对一个组织进行分析时，你期望得到什么呢？运用战略设计视角透视ABB公司 59
·组织设计的关键要素·战略分组·战略联结·调整·战略性组织设计进程·在对一个组织进行分析时，你期望得到什么呢？运用战略设计视角透视ABB公司 59
·战略环境·ABB的创立和战略定位·建立新的组织设计·一种新的组织模式政治视角 70
·战略环境·ABB的创立和战略定位·建立新的组织设计·一种新的组织模式政治视角 70
·分析方法·政治视角与在新组织中的运用·小结及政治诊断中的主要问题附录：政治视角的简要回顾 78
·分析方法·政治视角与在新组织中的运用·小结及政治诊断中的主要问题附录：政治视角的简要回顾 78
管理中的权力失效 80
管理中的权力失效 80
文化视角 90
文化视角 90
·象征物的意义·本文使用的文化的定义·组织文化·对组织的文化分析·后记：“新”组织组织文化 99
·象征物的意义·本文使用的文化的定义·组织文化·对组织的文化分析·后记：“新”组织组织文化 99
在组织中应用三种视角 113
在组织中应用三种视角 113
·三种视角的应用：推行团队工作的分析·战略设计视角·政治视角·文化视角·视角的融合DYNACORP公司案例 116
·三种视角的应用：推行团队工作的分析·战略设计视角·政治视角·文化视角·视角的融合DYNACORP公司案例 116
第2A章指导团队计划 121
第2A章指导团队计划 121
第2A章指导团队计划 121
第2A章指导团队计划 121
本章概览 122
本章概览 122
计划说明 124
计划说明 124
·引言·项目职责·职业道德·团队计划图组织分析向导 134
·引言·项目职责·职业道德·团队计划图组织分析向导 134
·引言·焦点主题一：对主动性的描述·焦点主题二：多视角观察·焦点主题三：与组织正在进行的变化联系起来·焦点主题四：评价主动性并给出建议·焦点主题五：选择一个模拟·组织确认表使用模拟来理解组织过程 141
·引言·焦点主题一：对主动性的描述·焦点主题二：多视角观察·焦点主题三：与组织正在进行的变化联系起来·焦点主题四：评价主动性并给出建议·焦点主题五：选择一个模拟·组织确认表使用模拟来理解组织过程 141
·管理技能·模拟与组织过程·危险是什么？·什么是模拟？·附录并非只有一种组织 151
·管理技能·模拟与组织过程·危险是什么？·什么是模拟？·附录并非只有一种组织 151
官僚体系的破坏者 153
官僚体系的破坏者 153
第2部分团队篇第3章团队运作 161
第2部分团队篇第3章团队运作 161
第2部分团队篇第3章团队运作 161
第2部分团队篇第3章团队运作 161
本章概览 162
本章概览 162
团队入门 164
团队入门 164
·关键术语·团队类型·团队与个人·团队效率模型团队工作手册 171
·关键术语·团队类型·团队与个人·团队效率模型团队工作手册 171
·我们是谁？·我们想实现什么目标？·我们如何组织自己以实现我们的目标？·我们怎样运作？·我们怎样不断地学习和进步？团队评估调查 190
·我们是谁？·我们想实现什么目标？·我们如何组织自己以实现我们的目标？·我们怎样运作？·我们怎样不断地学习和进步？团队评估调查 190
第4章团队中不同的认知类型 193
第4章 团队中不同的认知类型 193
第4章团队中不同的认知类型 193
第4章 团队中不同的认知类型 193
本章概览 194
本章概览 194
认知类型的自我评估 195
认知类型的自我评估 195
·计分表团队中不同的认知类型 200
·计分表团队中不同的认知类型 200
确定管理类型 203
确定管理类型 203
·确定管理类型·个人工作类型·工作偏好·自我理解的基础我要E型，我要S型 219
·确定管理类型·个人工作类型·工作偏好·自我理解的基础我要E型，我要S型 219
第5章团队过程 227
第5章团队过程 227
第5章团队过程 227
第5章团队过程 227
本章概览 228
本章概览 228
团队过程观察指南 231
团队过程观察指南 231
·成员关系·组织的环境·团队过程·任务和维持功能·决策·沟通·影响·冲突·氛围·情绪问题·采取行动团队决策 240
·成员关系·组织的环境·团队过程·任务和维持功能·决策·沟通·影响·冲突·氛围·情绪问题·采取行动团队决策 240
·团队决策的步骤·团队决策中的问题·优化团队决策的方法团队的苦恼 249
·团队决策的步骤·团队决策中的问题·优化团队决策的方法团队的苦恼 249
第6章组织中的团队 253
第6章组织中的团队 253
·针对适当的工作运用合适的团队·创立团队等级·你无法在没有信任的基础上建立团队·正面处理人们的问题第6章组织中的团队 253
·针对适当的工作运用合适的团队·创立团队等级·你无法在没有信任的基础上建立团队·正面处理人们的问题第6章组织中的团队 253
本章概览 254
本章概览 254
跨越边界：联结团队及其组织 256
跨越边界：联结团队及其组织 256
·团队效率·面向外部环境·分析并管理外部环境的三个视角“团队意识的专制”概要 260
·团队效率·面向外部环境·分析并管理外部环境的三个视角“团队意识的专制”概要 260
·引言·结论艾斯通—布莱尔公司 262
·引言·结论艾斯通—布莱尔公司 262
·公司背景·工作小组的构成·工作小组的第一次会议·工作小组报告的准备·工作小组8月4日的报告团队纪律 271
·公司背景·工作小组的构成·工作小组的第一次会议·工作小组报告的准备·工作小组8月4日的报告团队纪律 271
·交付型团队·制造或生产型团队·运作型团队·提高团队绩效第3部分组织篇第7章 劳动力管理：组织变革中的雇佣关系 283
第3部分组织篇第7章劳动力管理：组织变革中的雇佣关系 283
第3部分组织篇第7章劳动力管理：组织变革中的雇佣关系 283
·交付型团队·制造或生产型团队·运作型团队·提高团队绩效第3部分组织篇第7章 劳动力管理：组织变革中的雇佣关系 283
本章概览 284
本章概览 284
动荡时期对变化的劳动力的管理 288
动荡时期对变化的劳动力的管理 288
·概述：变化着的雇佣关系·“旧的”与“新的”雇佣关系·柔性：什么类型、什么正在变化及为谁·注意感知的不一致性和意想不到的结果·小结白领工人社会契约的变化 302
·概述：变化着的雇佣关系·“旧的”与“新的”雇佣关系·柔性：什么类型、什么正在变化及为谁·注意感知的不一致性和意想不到的结果·小结白领工人社会契约的变化 302
·理论上的挑战·回到过去？忠诚的局限·继续发展：自由代理和职业化·职业化的现状一个勇敢的新达尔文式的工作场所 306
·理论上的挑战·回到过去？忠诚的局限·继续发展：自由代理和职业化·职业化的现状一个勇敢的新达尔文式的工作场所 306
·每个人都必须对他的职业负起全部责任·旧的职业道路不复存在·拥有知识和具有适应能力的工人会得到奖赏·团队作业将要取代层级制度成为组织中占优势的形式·在新的环境中表现活跃的工人会得到雇主的奖赏，而公司也打算建立新的公司忠诚·为雇员提供学习 310
·每个人都必须对他的职业负起全部责任·旧的职业道路不复存在·拥有知识和具有适应能力的工人会得到奖赏·团队作业将要取代层级制度成为组织中占优势的形式·在新的环境中表现活跃的工人会得到雇主的奖赏，而公司也打算建立新的公司忠诚·为雇员提供学习 310
·不平等的差距·隐含的社会契约·社会契约的瓦解·通向未来之路在人力资源管理中模拟大混沌 315
·不平等的差距·隐含的社会契约·社会契约的瓦解·通向未来之路在人力资源管理中模拟大混沌 315
临时劳动力 321
临时劳动力 321
筋疲力尽的老板 327
筋疲力尽的老板 327
兼职合伙人的案例 331
兼职合伙人的案例 331
第8章组织管理变革 341
·MN A公司会使朱莉·罗斯成为合伙人吗？·公司的客户·兼职合伙人的同人·公司里的其他女性第8章组织管理变革 341
第8章组织管理变革 341
·MN A公司会使朱莉·罗斯成为合伙人吗？·公司的客户·兼职合伙人的同人·公司里的其他女性第8章组织管理变革 341
本章概览 342
本章概览 342
组织变革模式简介 343
组织变革模式简介 343
·从组织发展到组织变革·欧洲的选择：社会技术模式·非计划性变革：在挫折中行进·自上而下的变革：变革的领导·自下而上的变革：工人和管理者双方的伙伴关系·重组·外因引致的变革·对未来的影响·未来组织的变革战略实施变革的挑战：变革过程中的角色 349
·从组织发展到组织变革·欧洲的选择：社会技术模式·非计划性变革：在挫折中行进·自上而下的变革：变革的领导·自下而上的变革：工人和管理者双方的伙伴关系·重组·外因引致的变革·对未来的影响·未来组织的变革战略实施变革的挑战：变革过程中的角色 349
·变革的模糊领域·变革者：战略家、执行者、接受者·变革的观点是如何不同的·执行变革的十戒·制定变革过程·对环境需要的反应对组织变革的多重观点：以施乐公司为案例 367
·变革的模糊领域·变革者：战略家、执行者、接受者·变革的观点是如何不同的·执行变革的十戒·制定变革过程·对环境需要的反应对组织变革的多重观点：以施乐公司为案例 367
·引言·自下而上的变革：雇员参与和工会与管理层的伙伴关系·自上而下的变革下一回合的组织变革 376
·引言·自下而上的变革：雇员参与和工会与管理层的伙伴关系·自上而下的变革下一回合的组织变革 376
·特派工作小组第9章复杂环境下的组织行为 383
第9章复杂环境下的组织行为 383
第9章复杂环境下的组织行为 383
·特派工作小组第9章复杂环境下的组织行为 383
本章概览 384
本章概览 384
组织与其环境：构架、利益相关者以及组织场 386
组织与其环境：构架、利益相关者以及组织场 386
·战略设计视角：组织构架·政治视角：利益相关者模型·文化视角：组织场方法·多重环境公司在不同环境下的组织兼并行为：以伊莱克斯公司和扎努西公司为案例 398
·战略设计视角：组织构架·政治视角：利益相关者模型·文化视角：组织场方法·多重环境公司在不同环境下的组织兼并行为：以伊莱克斯公司和扎努西公司为案例 398
·引言·主要角色·兼并前的谈判跨国公司和新型组织 410
·引言·主要角色·兼并前的谈判跨国公司和新型组织 410
第10章跨界学习：从加利福尼亚到东京再到巴黎的迪斯尼乐园 413
·跨国公司的旧模型·跨国公司的新模型第10章 跨界学习：从加利福尼亚到东京再到巴黎的迪斯尼乐园 413
第10章跨界学习：从加利福尼亚到东京再到巴黎的迪斯尼乐园 413
·跨国公司的旧模型·跨国公司的新模型第10章 跨界学习：从加利福尼亚到东京再到巴黎的迪斯尼乐园 413
本章概览 414
本章概览 414
迪斯尼乐园在美国 416
迪斯尼乐园在美国 416
·最早的迪斯尼乐园：加利福尼亚的阿纳海姆·进入佛罗里达的迪斯尼乐园微笑工厂：在迪斯尼乐园工作 420
·最早的迪斯尼乐园：加利福尼亚的阿纳海姆·进入佛罗里达的迪斯尼乐园微笑工厂：在迪斯尼乐园工作 420
·它是社会生活的缩影·迪斯尼的作风·注释东京的迪斯尼乐园 430
·它是社会生活的缩影·迪斯尼的作风·注释东京的迪斯尼乐园 430
移置的迪斯尼：文化流动的若干评论 432
移置的迪斯尼：文化流动的若干评论 432
·转变·再次考察文化经验·尾注欧洲迪斯尼乐园 439
·转变·再次考察文化经验·尾注欧洲迪斯尼乐园 439
令法国人觉得惊奇、好笑的迪斯尼着装规范 442
令法国人觉得惊奇、好笑的迪斯尼着装规范 442
老鼠的圈套 443
老鼠的圈套 443
第4部分技巧篇第11章管理文化多元化 451
第4部分技巧篇第11章管理文化多元化 451
第4部分技巧篇第11章管理文化多元化 451
第4部分技巧篇第11章管理文化多元化 451
本章概览 452
本章概览 452
管理文化多元化：从理解到行动 453
管理文化多元化：从理解到行动 453
·多元化的涵义·背景：美国社会和政治背景·组织过程·高绩效与管理多元化·附录1——美国民间劳动力组成旁观者意识：高效管理者的技巧 465
·多元化的涵义·背景：美国社会和政治背景·组织过程·高绩效与管理多元化·附录1——美国民间劳动力组成旁观者意识：高效管理者的技巧 465
·从重视多元化到采取行动·历史和概念背景·工作场所中的旁观者·深信不疑的勇气·共谋·不同干预风格的文化差异·旁观者的想法·结构性解决方法·结尾的思索旁观者场景：你将做什么 471
·从重视多元化到采取行动·历史和概念背景·工作场所中的旁观者·深信不疑的勇气·共谋·不同干预风格的文化差异·旁观者的想法·结构性解决方法·结尾的思索旁观者场景：你将做什么 471
·场景一：介绍“不起眼”的同事·场景二：真的是种族原因吗·场景三：尴尬的邀请·场景四：这是本项目的特点吗·场景五：依赖同事·场景六：我正试图敏感·场景七：你刚才没有在听·场景八：订书机从积极行动到积极多元化 479
·场景一：介绍“不起眼”的同事·场景二：真的是种族原因吗·场景三：尴尬的邀请·场景四：这是本项目的特点吗·场景五：依赖同事·场景六：我正试图敏感·场景七：你刚才没有在听·场景八：订书机从积极行动到积极多元化 479
第12章谈判与中突的解决 489
条指导性方针第12章谈判与冲突的解决 489
条指导性方针第12章谈判与冲突的解决 489
第12章谈判与中突的解决 489
本章概览 490
本章概览 490
引言 491
引言 491
·作为冲突管理方式的谈判行为·谈判的组成部分·结论关于冲突和谈判的正确和错误想法 508
·作为冲突管理方式的谈判行为·谈判的组成部分·结论关于冲突和谈判的正确和错误想法 508
·合作、竞争以及开明的自利·共同的过程基础·“关系”在谈判中的重要性·时间背景下的谈判·由内向外的谈判·“成熟时机”的角色·改变事物的“残余”利益：谈判的衡量尺度 515
·合作、竞争以及开明的自利·共同的过程基础·“关系”在谈判中的重要性·时间背景下的谈判·由内向外的谈判·“成熟时机”的角色·改变事物的“残余”利益：谈判的衡量尺度 515
第13章内部变革：议题营销的成功之路 529
·对谈判者利益的广泛了解·两组有助理解的区别·对交易的思考·利益和问题都是易变的·观点总结第13章 内部变革：议题营销的成功之路 529
·对谈判者利益的广泛了解·两组有助理解的区别·对交易的思考·利益和问题都是易变的·观点总结第13章 内部变革：议题营销的成功之路 529
第13章内部变革：议题营销的成功之路 529
本章概览 530
本章概览 530
内部变革：议题营销的成功之路 531
内部变革：议题营销的成功之路 531
·组织中的议题营销选择·争议性议题的挑战·结论尹尼克斯公司案例 538
·组织中的议题营销选择·争议性议题的挑战·结论尹尼克斯公司案例 538
·尹尼克斯公司简介·公司结构·管理委员会·琼斯的难题议题营销习题 544
·尹尼克斯公司简介·公司结构·管理委员会·琼斯的难题议题营销习题 544
·介绍·克利斯·彼得斯和关于“人”的议题恐龙还是发电机？——认识中层管理者的战略作用 547
·介绍·克利斯·彼得斯和关于“人”的议题恐龙还是发电机？——认识中层管理者的战略作用 547