第一章 转型之路——中国式阿米巴经营模式 3
第一节 时代选择了阿米巴 3
第二节 阿米巴经营与中国式阿米巴经营 10
第三节 中国式阿米巴与稻盛式阿米巴有什么异同 14
第四节 为什么中国企业更需要中国式阿米巴 15
第五节 为什么中国式阿米巴更能产生效果 17
第二章 划分阿米巴——让人人成为经营者 23
第一节 移动互联网时代企业的转型思考 23
案例：小米公司的经营模式创新 25
第二节 构建“全员参与经营”的运行机制 27
第三节 建立快速联动反应机制，让人人关注业绩 31
案例：中国式阿米巴助推企业经营效率和效益持续提升 32
第三章 划分原则——整体规划、分步实施 37
第一节 划分原则和划分策略 37
第二节 如何设计阿米巴组织架构 39
案例：“大而全”的组织“裂变”为一个个阿米巴 41
第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化 44
第四章 划分规则——如何进行阿米巴组织划分 49
第一节 划分阿米巴组织的三个前提 49
第二节 划分阿米巴组织的四个依据 51
第三节 划分阿米巴组织的五个维度 54
第四节 阿米巴组织的四种存在形态 61
第五章 裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力 69
第一节 如何进行阿米巴内部分级 69
第二节 阿米巴的平行裂变：A→A+B→A+B+C 72
第三节 阿米巴的整合策略 74
第四节 一个“飞天巴”的产生历程 76
第六章 组织管控——划分阿米巴的工作机制保障 81
第一节 加强组织领导，为划分阿米巴提供组织保障 81
第二节 成立阿米巴推进委员会之常务委员会 82
第三节 要“集中决策、分散经营” 83
第四节 明确阿米巴对接界定 87
第五节 确定阿米巴经营者的权限 88
第七章 重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力 95
第一节 哪些职能、资源集中在公司总部 95
第二节 哪些职能、资源适合下放到阿米巴 98
第三节 划分阿米巴，需要处理好三方面的关系 102
第四节 在组织内部引入市场机制，激发基层活力 103
第五节 将组织结构变成“倒三角” 107
第八章 巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力 113
第一节 建立巴长竞聘机制 113
第二节 巴长竞聘上岗的六大难题 115
第三节 巴长竞聘上岗方案 119
案例：一个阿米巴巴长的实践样本 121
第四节 巴长竞聘上岗咨询案例分析 123
第九章 巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力 131
第一节 建立“巴长组阁制”用人模式 131
案例：美的转型创造价值：各事业部责任人可自行组阁 133
第二节 巴长转变管理角色，组阁核心团队 136
第三节 构建内部创业体系，鼓励员工创业 137
案例：芬尼克兹探索裂变式创业模式 139
第四节 内部招聘机制：巴长如何在公司内部“抢人” 142
第五节 巴长“组阁”的作用 145
案例：Y公司推行“组阁”制，给巴长授予“组阁”权 146
第十章 阿米巴经营落地——这是年轻人的时代 151
第一节 审视阿米巴的五个角度 151
案例：从300万元到15亿元，中国式阿米巴创造的韩都衣舍奇迹 152
第二节 资源分配是阿米巴经营的核心任务 155
第三节 让一线阿米巴决定企业资源的分配 159
第四节 阿米巴经营应为战略布局服务 161
第五节 企业如何检验和设计阿米巴组织结构 162
第六节 阿米巴经营落地成败：集权与分权的权衡 167
第七节 内部市场化平台，倒逼各环节“干得更好” 169
案例：某商场集团如何导入阿米巴经营模式，迅速扭亏为盈 171
第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人 175
第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录 176
第十一章 内部创业孵化——让员工成为经营者 185
第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业 185
第二节 内部创业：企业转型的重要抉择 187
第三节 内部创业，让创业已不再是少数人的专利 190
第四节 企业管理者的决策和推动至关重要 191
第五节 内部创业：选项目要先选人 192
第六节 内部创业机制，培养员工的“企业家精神” 193
第七节 内部创业孵化的困境与阻碍 194