目录郎咸平其人不落俗套的介绍 7
总序 10
前言 14
1 第一部分 企业不应该做大做强 21
第一章 华润做大做强的理念导致成本失控 24
◎华润做大做强的思维及影响 25
◎专业化经营和分拆上市解决华润的问题 27
◎专业化经营和分拆上市无助解决华润的问题 31
◎零售业的困境 33
◎啤酒业的困境 35
◎石化业的困境 36
第二章 北京控股做大做强的理念导致成本失控 39
◎北控做大做强的思维及影响 40
◎北控通过扩张以进行重组 41
◎重组的行业在重组前后与行业的比较 45
◎未重组的行业在重组前后与行业的比较 47
◎北控整体在重组前后与行业的比较 49
◎北控困境来自于成本失控 50
◎燕京啤酒的困境 52
◎王府井百货的困境 55
第三章 青啤做大做强的理念导致成本失控 60
◎青啤做大做强的思维及影响 61
◎青啤针对成本失控的重组 67
◎青啤做大做强的思维将变成做强做大 67
◎青啤重组后的经营绩效与市场反应 74
2 第二部分 企业多元化经营战略 79
第四章 中信泰富的多元化战略 有序投资、稳定进取 84
◎中信泰富多元化的战略方针及影响 85
◎第一个策略：投资有序，生生不息 88
◎第二个策略：稳定中不忘进取，进取中寻求稳定 91
◎中信泰富参与投资项目的分析 92
◎中信泰富与其他大型中资企业盈利的对比 100
◎中信泰富投资策略总结 101
第五章 上海实业的多元化战略 集中产业、有限多元化 103
◎第一阶段：上实控股开始进行多元化做大做强的战略 104
◎上实控股进入医药业 108
◎第二阶段：上实控股采取集中产业、有限多元化的策略 110
◎上实控股“多元化中专业化”的策略与行业比较 111
◎上实控股整合医药业务 114
◎上实控股重新定位基建业务 116
第六章 和记黄埔多元化互补战略 119
◎长江集团的基本结构 120
◎策略一：通过业务多元化达到风险分散 121
◎业务多元化如何建立互补性 124
◎业务多元化分散风险的案例：1997年集团内部重组 126
◎策略二：通过业务全球化来分散风险 132
◎策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况 137
◎策略四：通过“不为最先”来分散风险 143
3 第三部分 多元化转成专业化经营的战略 151
第七章 中远太平洋的垂直整合战略 154
◎中远太平洋多元化投资失误 155
◎中远太平洋改采专业化的垂直整合策略 156
◎中远太平洋的专业整合策略分析 160
◎开发集装箱码头 167
◎中远太平洋的码头业务经营情况 170
◎中远太平洋码头业务的优势解密——站在巨人的肩膀上 171
◎再进入物流业务 177
◎收购49％中国远洋物流公司（中远物流）股份的交易详情 178
◎中远太平洋专业化整合政策对其财务状况的冲击 180
第八章 招商局国际超越中远的专业化策略 182
◎招商局国际1997年的业务转型 183
◎招商局国际减少公路投资，加强码头收购 185
◎招商局国际收购码头的影响 188
◎招商局国际减少深圳码头的竞争 191
◎招商局国际加强各码头的协同效应 193
◎招商局国际、中远太平洋整合方案的比较 193
◎投资者为何青睐招商局国际 200
第九章 香港中旅国际投资专业化／多元化／专业化的转变 203
◎中旅国际投资初期发展以专业化核心业务为主 204
◎中旅国际投资中期业务希望以多元化战略改善专业化业务的衰退 205
◎中旅国际投资后期业务重新确立以旅游为核心的策略 210
◎中旅国际重组前后的比较 214
◎中旅国际与行业的比较 217
4 第四部分 其他形态的整合战略 221
第十章 光大控股做大做强造成经营绩效下跌、主营业务衰退的主因 224
◎朱小华时代的重组 225
◎朱小华重组绩效与其他红筹公司的对比 229
◎刘明康时代的重组 232
◎王明权时代的重组 233
◎光大控股与其他红筹公司的对比 236
◎光大证券业绩不振原因分析 245
◎光大控股证券投资的业务不振原因分析 248
第十一章 越秀投资重组战略分析 252
◎越秀投资经营绩效下滑 253
◎行业比较 254
◎重组策略——精益求精 261
◎造纸及制浆、水泥及高科技项目 262
◎重组后公司表现（2002—2003年） 262
◎越秀企业注入优质资产或是另有内情 265
◎越秀企业高位套现 267
第十二章 中国三大石油公司专业化的整合 269
◎三大石油公司的组成 270
◎中石化收购新星石油 271
◎贵买贱卖国家资产并由有关部门向股市圈钱 273
◎三大石油公司上下游业务结构 277
◎三大石油公司与外国公司的比较 279
◎三大石油公司如何给股东创造财富 287