第2章 制造部门 1 1
4.7 世界级实践的衡量标准基础 7 1
4.8 世界级实践的实验法与学习基础 7 1
4.5 机构记忆与战略目标 7 1
4.6 世界级实践的目标和目的基础 7 1
目录 2
第一部分制造系统／部门描述 2
第1章 制造企业的系统透视 2
1.2 制造系统 3
1.1 制造的战略重要性 3
1.3 系统元素之间的互动关系 5
附录A 1.1 关于系统的若干观点 9
2.1 制造部门的发展 11
2.2 制造企业的分类与区别 13
2.2.1 工匠 15
2.2.2加工车间 15
2.2.3流水车间 16
2.2.5 中间供应商 17
2.2.4 自动化设备 17
2.3 市场环境 18
2.3.1 本地制造商所服务的本地市场 18
2.3.2 由国内系统服务的全国市场 18
2.3.3 界市场 19
2.3.4 政府的哲学及其对市场的冲击 21
2.4 国家工作的绩效标准 23
2.5技术：一个机会 25
2.6 目前的趋势与响应 28
附录A2.1 制造部门的统计描述 31
第二部分企业目标与任务 38
第3章 战略目标与目的 38
3.1 公司目标与目的 38
3.2 战略目标 43
3.3 营运方针 44
3.3.1 员工 45
3.3.2质量 46
3.3.3不断改善 47
3.3.4提高每一步骤的价值 47
3.3.5响应速度 48
3.4 目标和目的设定中的领导能力 48
3.3.6信誉 48
3.5世界级表现的目标 48
3.6世界级实践的目标与目的基础 49
附录A3.1 质量因素 51
第4章 营运目标与目的 53
4.1 标的比较：向他人学习 54
4 1.1 财务衡量标准 56
4.1.2 非财务衡量标准 56
4.1 3 与产品相关的衡量标准 58
4.1.4 衡量标准之间的关系 60
4.1.5 选择进行标的比较的公司 60
4.1.6 行动计划 60
4.1.7标的比较的局限性 61
4.2 理论极限 61
4.3 从以往经验中学习的重要性 63
4.3.1 学习／经验曲线 64
4.3.2 经验曲线辅助定价策略 66
4.3.3 学习曲线概念的延伸 67
4.4 通过学习和实验进行不断改进 70
附录A4.1 学习曲线现象的范例 76
附录A4.2 将时间作为衡量标准 78
第三部分当前管理实践的路线 82
第5章 早期管理焦点：历史重点 82
5.1 管理的角色与定义 82
5.2管理实践的发展 83
5.2.1 工匠／业主 84
5.2.2对工场和工厂的早期兴趣 84
5.2.3先导建议：对需求的认识 85
5.2.4科学管理 85
5.2.5 管理中的人事关系：霍桑研究 88
5.2.6 X和Y理论 91
5.2.7 Scanlon计划 93
5.2.8 Z理论 94
5.3 关于未来机遇的推测 95
5.4总结 95
附录A5.1 经理人的自我研究问题 99
第6章 当前的管理焦点：参与性管理 101
6.2 员工授权的概念 102
6.1 员工参与的概念 102
6.3 将参与性管理法导入现有的制度 104
6.4福特公司的变革过程 105
6.5 总结 107
附录A6.1 参与和授权：现代管理的成功范例 109
附录A6.2 案例研究：利盟国际公司 114
附录A6.3 案例研究：联合电气控制公司 116
附录A6.4 关于员工参与计划的忠告 118
第7章 员工 120
第四部分实现有效机构 120
7.1 激励员工 122
7.2 目标、评估与奖励 124
7.2.1 目标管理 124
7.2.2 平估 124
7.2.3奖励 126
7.2.4提升潜力 127
7.2.5资本控股公司的经验 128
7.3企业需要什么才能 128
7.3.1 对员工才能进行标的比较 129
7.3.2培训 130
7.4招聘 130
7.5 员工职责 131
7.5.1 参与 132
7.5.2 沟通 132
7.5.3 成为出色的团队成员 132
7.5.4道德行为 133
7.6世界级实践的员工基础 134
附录A7.1 表现评估 137
附录A7.2 你是团队参与者吗 142
第8章 领导 143
8.1 为机构设定正确风格 143
8.2有效领导者的特点 144
8.2.1 良好沟通的重要性 145
8.2.2批评的作用 145
8.3直觉的重要性 146
8.2.3 对待决心不足的员工 146
8.4机构中各个级别的领导 147
8.5领导的角色 147
8.6在不断变化的环境中进行领导 148
8.7学习成为优秀的领导者 149
8.8 发展优秀的领导者 150
8.9 世界级实践的管理任务基础 150
附录A8.1 案例研究：曼格纳（Magna）国际公司 153
9.1 正式机构 156
第9章 组织企业 156
9.2 规则、方针与程序 159
9.3 沟通 159
9.4 团队 160
9.4.1 团队领导者 160
9.4.2 团队规模 161
9.4.3团队接近度 161
9.4.4 团队遭遇的困准 163
9.5 机构学习 166
9.6 把机构分为利润中心 167
9.7 企业纵向一体化 167
9.7 1 财务问题 168
9.7.2 专业技术 169
9.7.3 产品质量 169
9.7.4供应商响应度 169
9.7.5 技术控制 169
9.8供应商关系 169
9.10 世界级实践的供应商基础 170
9.9 世界级实践的组织基础 170
附录A9.1 如何让团队运作起来 173
附录A9.2 并不仅仅只有一种类型的团队 176
第五部分客户的重要性 180
第10章 客户：他们的需求和要求 180
10.1 准是客户 180
10.2 客户的人口统计学 182
10.3倾听客户的声音 182
10.3.1 改进现有产品或过程 183
10.3.2 创造革命性新产品 186
10.3.3 利基市场 188
10.4倾听市场的声音 188
10.4.1 预期并了解市场趋势 189
10.4.2 市场与策略 190
10.5最终结论 191
10.6世界级实践的客户基础 191
附录A10.1 逻辑增长函数 194
附录A10.2 案例研究：哈雷—戴维森机车公司 199
11.1 产品实现过程 202
第11章 将客户的要求和需求转化为产品 202
11.2 并行／同步工程 206
11.2.1 这种程序的定义 206
11.2.2并行工程法的优点 207
11.2.3实施并行工程法 208
11.4实现并行工程的工具 209
11.4.1 质量功能展开 209
11.3 将客户的要求与需求传达给系统 209
11.4.2 装配设计与生产设计 215
11.4.3 告诫 220
11.5设计评估 221
11.6 响应速度与灵活性 222
11.7 总结 222
附录A 11.1 案例研究：福特汽车公司金牛汽车设计小组 226
附录A11.2 质量功能展开 230
第12章 创造并控制生产运作 238
第六部分运作管理 238
12.1 企业整合的水平 239
12.2 引进新工艺与改良工艺 240
12.2.1 新工艺 240
12.2.2 女进现有运作 241
12.3生产管理 242
12.3.1 准时制生产（JIT） 242
12.3.2主计划生产 243
12.3.3 准时制和主计划生产的比较 244
12.4质量的国际标准 246
12.5 管理运作 247
12.5.1 一般概念 247
12.5.2 正态分布 248
12.5.3统计过程管理 249
12.5.4控制图表 250
12.5.5 在引进新过程中使用SPC 252
12.5.6 采用SPC确保运作处于控制之下 252
12.5.7 采用SPC确保运作能够提供符合规格的零件 253
12.6 总结 254
附录A 12.1 准时制生产框架 257
附录A12.2 MRP与MRP Ⅱ 258
附录A12.3注册与认证的ISO 9000规范 261
附录A12.4统计控制图表 263
第13章 分析并描述生产运作 264
13.1 生产运作的网络描述 265
13.1.2 产量的理论极限 266
13.1.1机械利用率 266
13.1.3 瓶颈工序 267
13.1.4生产线平衡 267
13.1.5 保养 267
13.2排队模型 268
13.2.1 李特法则：排队公式 268
13.2.2单个环节的响应 270
13.2.3排队网络模型 270
13.2.4关注问题 272
13.3模拟模型 280
13.4回归模型 281
13.5标的比较 282
13.6模型选择与使用的注意事项 282
13.7世界级实践的描述与理解基础 283
第14章 技术投资的各因素研究 288
14.1 世界级实践的技术基础 290
14.2研发工作的经济价值 291
14.3技术生命周期 292
14.4技术周期的逻辑分析 296
14.5技术取代现象 297
14.6技术过程的具体分析 298
14.6.1 推式与拉式（进化性与革命性）观念 298
14.6.2技术步步为营法 299
14.6.3技术人员团体 300
14.7.1 对工业的鼓励 301
14.7.2研究的IR D经费 301
14.7联邦政府在技术领域所扮演的角色 301
14.7.3联邦资助的研究与开发中心 302
14.7.4 大学实验室的经费 302
14.8研发经费概况 303
14.8.1联邦研发经费 303
14.8.2 工业研发经费 305
附录A14.1 定义 312
附录A14.2 工业中的科学与技术 313
15.1技术分类 316
第15章 为企业创造技术发展路线 316
15.2技术功能展开法 317
15.2.1 周期计划 318
15.2.2 由未来产品、工艺或服务决定的技术需求 319
15.2.3 由周期计划确定的综合技术需求 321
15.2.4新技术所展示的机会 323
15.2.5 支持新工程与系统工具开发中的技术需求 326
15.3 企业技术发展路线 328
15.5 总结 330
15.4发展路线修改 330
附录A15.1 评估技术机会的潜力：技术评估 332
附录A15.2 半导体行业的技术发展路线 334
第16章 管理技术 341
16.1 企业规模与类型的影响 341
16.2 内部技术职能部门的组织 342
16.2.1 以学科为重点与以问题为重点 342
16.2.2集中组织与分散组织 343
16.2.3技术发展路线的责任 344
16.2.4顾问与技术顾问委员会 345
16.2.5有关内部组织的结论 345
16.3 对外部技术的关注 345
16.3.1产生技术的机构 346
16.3.2获得技术的协作安排 347
16.3.3技术信息来源 349
16.3.4利用外部技术的组织 349
16.4研发项目的人员需求 349
16.4.2人员招聘 350
16.4.1 不同研发活动的需求 350
16.4.3 管理风格 351
16.4.4培训与继续教育 352
16.5研发项目的预算 353
16.5.1 基础预算 353
16.5.2行业基础研究 355
16.6技术项目的有效性衡量 355
16.7技术保护 357
16.7.1 专利 357
16.7.4 版权 359
16.7.2 专门知识 359
16.7.3 商业秘密 359
16.7.5 商标 360
16.7.6获得保护的其他方式 360
附录A16.1 技术传播的概念范围 362
附录A16.2 致年轻研究人员的信 363
附录A16.3 学会保持领先 364
附录A16.4 3M公司如何评估自身的研发项目 366