第一章 每一位员工都是主角 2
一、阿米巴经营的诞生 2
与七名同志一起开创的企业 2
确立经营理念 4
把变大的组织划小 8
阿米巴经营的三个目的 11
二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度 12
需要的不是过去的数字，而是“现在的数字” 12
判断基准：“作为人，何谓正确？” 15
销售最大化、费用最小化 16
依据原理原则诞生的分部门核算制度 18
直接传递市场动向，迅疾对应 20
三、目的之二：培养具有经营者意识的人才 24
希望获得其同经营的伙伴 24
四、目的之三：实现全员参与的经营化解劳资对立的“大家族主义” 28
经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营者意识 32
让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感 35
第二章 经营需要哲学 40
一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算 40
组织并非分得越小越好 40
经常调整组织 44
二、阿米巴之间的定价 48
需要公平公正的判断 48
三、领导人需要经营哲学 51
利害对立破坏整个公司的道德，损害整体利益 51
领导人应该成为公正的裁判 55
不撒谎，不骗人，要正直 57
哲学要在经营中具体活用 59
要把有实力的人提拔为组织的领导者 61
绩效主义和人的心理 64
做成他人无法模仿的事业 66
第三章 阿米巴的组织构建 72
一、划分小集体，明确其职能 72
首先有职能，然后依据职能构建组织 72
打造每个人都具备使命感的组织 74
细分组织的3个条件 76
要让经营者看清经营实态 78
选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们 81
划分组织，拓展事业 83
二、迅速应对市场变化的柔性组织现在就能战斗 85
因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要 87
三、支撑阿米巴经营的经营管理部门 92
制定阿米巴经营正常运行的基础制度 92
正确、迅速地反馈经营信息 94
正确管理公司资产 95
第四章 现场是核算管理的主角——单位时间核算制度 98
一、提高全体员工的核算意识——分部门核算 98
贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则 98
现场可以活用的管理会计手法 99
标准成本方式与阿米巴经营的区别 101
从核算表看出阿米巴的实相 104
凝聚所有阿米巴、所有员工的力量 106
二、 “单位时间核算表”催生创意 108
阿米巴中的核算管理 108
销售部门、制造部门都是利润中心 116
用金额表示目标和成果 118
即时掌握各部门收支情况 119
强化时间意识，提高工作效率 120
用单位时间核算表来统一管理 122
三、实践京瓷会计原则——对应的原则 124
多重确认的原则 125
完美主义的原则 127
筋肉坚实的原则 128
提升效益的原则 129
现金本位的经营原则 131
玻璃般透明的经营原则 132
四、实绩管理的要点 134
基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来 134
公平公正、简单通俗 135
用“实绩”和“余额”来掌握业务流程 135
五、收入的计算方法 138
计算阿米巴收入的三种形式 138
六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理 165
购入时点记录费用 165
受益者负担 166
劳务费处理 168
把经费细分 170
七、时间的计算方法——关注部门的总时间 172
催生工作现场的紧张感和速度感 172
第五章 打造激情燃烧的团队 178
一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践 178
制定年度计划 178
通过设定目标来统一组织的方向 179
按月度为单位进行核算管理 181
二、支撑阿米巴经营的经营哲学 189
定价即经营 189
定价与降本联动 190
应对市场变动，经营者的使命感必不可缺 191
能力要用将来进行时 193
追求事业的持续性 195
销售与制造共同发展 197
不断从事创造性的工作 198
设定具体的目标 200
把每个阿米巴都做强 202
具备“公司整体”意识 203
上级领导要站在前头，不能完全放权给下级 205
三、培养领导人 207
提高经营者意识的最佳体制 207
通过会议发言，端正干部思想 209
树立高目标，每天全力以赴 210
拥有共同的事业目的和判断基准 212
后记 215