第1章 从生产到服务 1
1.1 产品的告别 1
1.2 客户选择的是产品方案，而不是产品本身 2
1.3 案例：图钉 4
参考文献 5
第2章 创造附加价值的新形式 7
2.1 告别工厂 7
2.2 匿名生产 9
2.3 自适应生产：将设备与市场连接 11
2.4 混合型附加价值创造 12
2.5 工业4.0：当机器可以与机器对话 12
2.6 数字化改造 15
参考文献 17
第3章 工业化的新形式 19
3.1 从企业到平台 19
3.2 用信息的交流替代等级制度 23
3.3 知识管理的困难和挑战 24
3.4 工业化在日常工作中的实现 26
3.5 供给客户的新方式 27
3.6 信息技术方面的挑战 28
3.7 经济上的挑战 29
3.8 合作的挑战 32
3.9 障碍的挑战 32
参考文献 35
第4章 新形式的竞争 37
4.1 商业模式、策略及流程 37
4.1.1 文献中的商业模式 38
4.1.2 如何用大理石凿出一头狮子？ 39
4.1.3 总结：商业模式、策略及流程 40
4.2 从产品的竞争到商业模式的竞争 40
4.2.1 满足客户需求 40
4.2.2 创新 42
4.2.3 商业模式的有效时期 43
4.3 商业模式对企业的重要性 45
4.3.1 商业模式定义了公司价值 45
4.3.2 商业模式创造产品价值 46
4.3.3 商业模式决定了投资回报 47
4.3.4 商业模式决定了技术 47
4.3.5 商业模式决定了客户群 48
4.3.6 商业模式创造了企业 48
4.3.7 商业模式改变企业 50
4.3.8 商业模式是悄无声息地形成的 51
4.3.9 流程：一个新的管理范畴 52
4.3.10 商业模式的科学方法 53
4.3.11 寻找市场规律 54
4.3.12 寻找客户利益 55
4.3.13 寻找成功因素 58
参考文献 58
第5章 至今为止的企业发展 61
5.1 成长的路径——概述 61
5.2 资源开发 63
5.2.1 我们是专家 63
5.2.2 新的市场和新的产品 68
5.3 管理—开发 70
5.3.1 再造工程 70
5.3.2 最佳实践 71
5.4 策略开发 73
5.4.1 寻找新的企业策略的途径 75
5.4.2 寻找新的策略的方法和实例 77
5.4.3 蓝色海洋 78
5.4.4 啤酒垫策略 81
5.4.5 从行业到策略转移 84
5.5 流程—研发（核心竞争力） 85
5.6 在商业模式中的联系——起示范作用 89
参考文献 92
第6章 在供应链中创造附加价值 95
6.1 商业模式作为核心竞争力 96
6.2 企业如何增长 97
6.3 客户的新权利 98
6.3.1 随时可访问 100
6.3.2 快速 100
6.3.3 价格优势 101
6.3.4 定价 102
6.3.5 供应范围——长尾效应 103
6.3.6 报价介绍 104
6.3.7 购物体验 105
6.3.8 预订服务 105
6.3.9 付款 105
6.3.10 贷款 106
6.4 垂直整合作为商业模式 106
6.5 中断供应链实例 107
6.5.1 从配送到物流：DHL 107
6.5.2 应用方面的知识：费舍尔壁塞 108
6.5.3 租而不买：Hilti（喜利得） 108
6.5.4 直接经销：Wuppertal（伍珀塔尔）的Vorwerk公司 109
6.5.5 系统销售Würth 109
6.5.6 专业的客户接口服务：电话服务中心 109
6.5.7 创新的家具销售：IKEA（宜家） 110
6.5.8 从产品到品牌 110
6.5.9 将流程“外包”给客户 111
6.5.10 外包：外包生产 111
6.5.11 套利 111
6.5.12 企业外数据中心 111
6.5.13 客户进行先期贷款 112
6.6 内包：生产作为商业模式 112
6.7 供应链中的清扫 115
6.8 创新作为商业模式 117
6.8.1 创新的误区 117
6.8.2 来自未来的创意 117
6.8.3 创新的风险 118
6.8.4 将客户变成发明家 120
6.8.5 创新外包 120
6.8.6 流程创新而不是产品创新 120
6.8.7 复制成功 121
6.9 收入模型 121
6.9.1 盈利的艺术 121
6.9.2 如何定价？ 123
6.9.3 定价流程 124
6.9.4 采购替代品 125
6.9.5 总体拥有成本 126
6.9.6 不含成本的价格 127
参考文献 129
第7章 在物联网上观察竞争对手和市场 133
7.1 如果企业能够知道互联网知道的 133
7.2 没有人知道的比所有人还多 134
7.3 聆听是新一代的询问 135
7.4 智能商务 136
7.4.1 我们是谁？ 138
7.4.2 观察客户 139
7.4.3 观察竞争对手 140
7.4.4 观察产品——专利调查 141
7.5 观察市场——Vieregge（菲尔埃格）市场分析方法 142
7.5.1 网络搜索 144
7.5.2 搜索关键词 146
7.5.3 案例：面包房里的“尸体” 147
参考文献 149
第8章 产品作为流程的结果 151
8.1 流程作为生产参数 151
8.1.1 流程决定了附加价值 152
8.1.2 流程作为销售的先决条件 152
8.2 流程的经济性 155
8.2.1 流程时间作为运营成本 155
8.2.2 没有计划的等候时间、流程改善的潜力 156
8.2.3 流程时间的管理 157
8.3 流程的逻辑 158
8.3.1 单件及整体收益 159
8.3.2 案例模型——装配机器 161
8.3.3 生产效率和方差 163
8.3.4 隐藏的工厂 164
8.3.5 停泊比生产还要贵 165
8.3.6 损失计算 166
参考文献 168
第9章 通往经济性的科学方法 169
9.1 策略的经济性 169
9.2 生产经济 171
9.2.1 成本核算和成果核算 171
9.2.2 成本核算及成果核算的假设 173
9.3 经济性的理论与实际 182
9.3.1 工业化初期的生产系统 182
9.3.2 没有客户的生产 183
9.3.3 套套理论 184
9.4 流程的经济性 186
9.4.1 以流程为导向的生产系统 186
9.4.2 流程作为新的生产要素 188
9.4.3 订单作为成就贡献者 188
9.4.4 流程作为可扩展的生产要素 190
9.4.5 对于流程改善的影响因素 190
9.4.6 用数字来表示流程经济性 192
参考文献 194
第10章 统计数据——从数字海洋到经济性 197
10.1 数据统计——企业的操作系统 197
10.2 在实践中的数据 198
10.3 混乱的数据 199
10.4 数据的要求 200
10.5 员工所带来的可行性 202
10.6 矛盾 203
10.7 通往数据系统的路 204
10.8 健康地老去 204
10.9 数据的创造性 206
10.10 建立一个数据系统 207
10.10.1 可行性与能力 207
10.10.2 可测性 209
10.10.3 反对意见 210
10.11 从数据到经济性 212
10.11.1 利润总额每时间单位作为统计数据 215
10.11.2 数据作为员工的操作目标 217
10.11.3 订单效率指数（Order Efficiency Index） 219
10.11.4 操作方面参数举例 220
参考文献 221
第11章 通往以商业模式为导向的生产系统的方法 223
11.1 以商业模式为导向的合作 223
11.1.1 从工作到合作 223
11.1.2 从工人到流程负责人 224
11.1.3 目标和措施 226
11.1.4 活动重点与目标重点 227
11.1.5 领导力 229
11.1.6 错误使用员工所造成的浪费 231
11.2 以商业模式为导向的组织 233
11.2.1 传统的规划与执行分离 233
11.2.2 知识共享的等级制度 234
11.2.3 废除等级制度 235
11.2.4 追求完善的必由之路 237
11.3 以商业模式为导向的物料流通 238
11.3.1 物料流通作为附加价值创造的组成部分 240
11.3.2 物流成本，无附加价值 243
11.3.3 经济物料流通的措施 244
11.3.4 进度控制 249
11.3.5 短期订单调度 251
11.4 以商业模式为导向的沟通 252
11.4.1 造纸厂 253
11.4.2 非创造附加价值的接口 254
11.4.3 物料流通和信息流通 255
11.4.4 交流文化 257
参考文献 260
参考文献 262